Александр Трусь - Психология управления

Что касается задач содержательно емких, требующих большого количества временных ресурсов на их выполнение, то руководителю также целесообразно их делегировать сотрудникам, возможно, в виде проектной работы, привлекая для ее выполнения несколько человек.

4. При делегировании полномочий сотрудникам учитывается их мотивация и потребность в профессиональном развитии.

Руководителю следует убедиться, может ли и хочет ли этот сотрудник взяться за то, что ему предлагают. Для того чтобы понимать, что конкретно в потребностно-мотивационной структуре является важным для своих сотрудников на текущий момент и в ближайшей перспективе, руководитель должен постоянно общаться с ними, интересоваться их профессиональными и личными планами. Исходя из интересов, мотивов, потребностей сотрудников, руководитель распределяет задачи в своем структурном подразделении таким образом, чтобы это в максимальной степени способствовало реализации их профессиональных устремлений и карьерных планов.

5. Передавать задачу, задание или работу следует, по возможности, целиком, а не в виде частичных и изолированных для исполнителя заданий.

Делегируя полномочия сотруднику, руководитель должен довести до него не только ЧТО необходимо сделать, но и ЗАЧЕМ это необходимо сделать, какой вклад выполнение поставленной задачи внесет в работу всей системы (организации, структурного подразделения). Если делегированное сотруднику полномочие носит многоуровневый, многоаспектный характер, руководитель, ставя ему задачу для решения на первом этапе, должен ввести его в курс всего дела, чтобы для него не было неожиданностью возникновение последующих этапов работы.

Тот, кто делегирует полномочия, не зная деталей дела, которое препоручает другим, рискует оказаться ненужным.

6. Сотруднику необходимо объяснить, является ли делегирование конкретных полномочий отдельным случаем или это длительная ( пролонгированная ) процедура.

Со временем задача, делегированная сотруднику для выполнения, может перейти в перечень его функциональных обязанностей. Если руководитель имеет такую долгосрочную цель, ему необходимо уяснить, насколько успешно данный подчиненный может с этой задачей справиться. Оказывая ему помощь и поддержку при первоначальном выполнении задачи, анализируя положительные моменты и недостатки в работе подчиненного, руководитель добивается необходимого уровня качества и может внести выполнение данной задачи в функционал (должностные обязанности) подчиненного.

7. Однородные дела желательно передавать одному и тому же сотруднику.

Это положение связано с подготовкой сотрудника к получению данной задачи в свои функциональные обязанности. Однако руководителю необходимо помнить о создании устойчивости своего структурного подразделения за счет взаимозаменяемости сотрудников. Поэтому, руководствуясь интересами подготовки конкретного сотрудника, руководитель не должен упускать из вида других своих подчиненных.

8. Не следует, во избежание недоразумений и возникновения конфликтной ситуации, поручать для надежности одну и ту же работу двум сотрудникам.

За каждое конкретное дело должен отвечать один человек – организатор этого дела, но многие руководители не предоставляют ему таких полномочий по целому ряду причин. Главная из них заключается в том, что руководители опасаются в полной мере делегировать права кому-то одному из своих подчиненных.

Если за ошибку отвечает больше одного человека, виноватых не найти.

Когда задача, поставленная руководителем двум различным сотрудникам, интересная, статусная, между ними может начаться борьба как за ресурсы для ее выполнения, так и за внимание со стороны руководителя. Если же задача малопривлекательная, излишне рутинная, требующая значительных усилий сотрудников, то, скорее всего, она решена вообще не будет.

Мотивация– одна из важнейших проблем современной теории и практики психологии управления. В отличие от других управленческих функций (планирования, организации, контроля, принятия управленческого решения) мотивация менее всего технологизирована. Все, что с ней связано, носит вероятностный характер. В мотивационной сфере, следуя принципу Парето, иррационального 80 %, рационального – только 20 %. Не ошибемся, если эту сферу психологии управления и менеджмента назовем противоречивой. Данная характеристика особенно актуальна для работы нашего отечественного руководителя, наших отечественных управленческих и бизнес-реалий, корпоративной культуры большинства наших отечественных предприятий, нашего далеко непростого отечественного сотрудника. И проблема здесь не только в том, что «умом Россию не понять», и не только в «загадочности русской души», а гораздо глубже.

Как известно, мотивация является довольно гибкой подсистемой личности человека: приходя в организацию с одними мотивационными приоритетами, сотрудник под воздействием внешних (организационных, средовых) факторов может изменить их. Например, ведущим мотивом прихода человека в организацию (в конкретное структурное подразделение) является финансовый интерес, более высокая, привлекательная по сравнению с предыдущим местом работы заработная плата; но со временем этот мотив может уступить место другим мотивам: карьерному росту или профессиональному развитию.

Что заставляет сотрудника предпочитать одну работу другой? Почему сотрудники, работающие в одной организации, реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему в одном случае самоотверженно трудятся над порученными заданиями, а в другом – тратят впустую время на разговоры и перекуры? Эти и другие вопросы руководители задают себе по нескольку раз в день. Все они, в конечном итоге, сводятся к трем основным: Что мотивирует сотрудников? Почему мотивирует сотрудников? Как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах своей работы, трудились с полной отдачей сил?

Высокая мотивация персонала – важнейшее условие успеха организации. Ни одно предприятие не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без заинтересованности в конечных результатах. Поэтому в настоящее время наблюдается всплеск интереса руководителей к изучению психологических аспектов поведения человека на рабочем месте. Именно в сфере психологии следует искать побудительные силы, заставляющие сотрудников работать с полной самоотдачей в интересах организации. Значение мотивации велико, однако многие руководители довольно туманно представляют, как может быть использован этот огромный резерв повышения эффективности деятельности возглавляемых ими структурных подразделений и организаций.