Владимир Первушин - Практика управления инновационными проектами

При разработке плана проекта необходимо назначить персонал на все работы проекта с указанием степени занятости персонала на каждой работе.

При назначении персонала необходимо учесть следующее:

• предшествующий опыт аналогичной работы;

• личные интересы;

• личные качества (способность работать в команде);

• доступность в требуемое время.

Доступность персонала – важная проблема во многих проектах. Доводилось видеть, как в хорошо, казалось бы, спланированном проекте менеджер забывал обеспечить доступность сотрудника в нужное время. В итоге, когда возникала необходимость привлечения сотрудника к работам проекта, он оказывался занят в других работах или у него начинался отпуск и т. п. В этих случаях помогают различные способы визуального отображения графика занятости сотрудника.

При планировании персонала проекта нередко превалируют заблуждения, связанные с отличием условий реализации проектов в России от условий их реализации на Западе. Так, в литературе часто преувеличивается роль командообразования, предлагается строить команду проекта на основе матрицы распределения ролей, по Беллбину, и т. п. В реальном управлении руководитель проекта зачастую управляет командой, расположенной в различных географических точках, организациях. У него просто нет времени заниматься развитием команды, а персонал набирается по принципу наличия годного для конкретной работы сотрудника.

Тем не менее в отдельных случаях, связанных с управлением инновационными проектами, направленными на создание совершенно нового продукта, могут потребоваться специфические приемы управления персоналом проекта.

Руководители проектов формируют составы команд. Поскольку сотрудники, вовлеченные в проект, являются, как правило, сотрудниками функциональных подразделений и занимают соответствующие должности организационно-штатной структуры, возникает проблема двойного подчинения сотрудников: руководителю подразделения и руководителю проекта. Данная ситуация порождает неизбежные конфликты, которые наилучшим образом разрешаются путем закрепления задач, входящих в состав проекта, за руководителями функциональных подразделений или путем определения условий выделения специалистов на повременной основе. Состав команды определяется характером проекта и выполняемыми работами.

Пример команды проекта может быть следующий:

• руководитель проекта;

• инженер;

• административный руководитель;

• контролер проекта;

• бухгалтер проекта;

• руководитель службы материально-технического обеспечения;

• руководитель работ по проектированию;

• руководитель строительства;

• координатор работ по эксплуатации (промышленному производству);

• административный помощник;

• администратор проекта.

При формировании команды проекта особое внимание следует уделить четкой формулировке обязанностей каждого участника проекта, особенно руководителя проекта. В литературе встречается перечисление того, что должен делать руководитель проекта для обеспечения его успешной реализации. Вот далеко не полный перечень этих обязанностей:

• определение целей, задач и результатов проекта;

• разработка плана по подготовке и внедрению нового проекта, определение контрольных точек;

• определение состава работ, необходимых для проработки и внедрения проекта;

• оценка продолжительности работ;

• определение количества времени, необходимого для осуществления проекта;

• определение количества ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта, и оценка их стоимости;

• оценка стоимости и определение бюджета проекта;

• выбор команды проекта;

• определение профессиональных навыков, необходимых участникам команды проекта;

• определение ответственных лиц, которые будут участвовать в процессах проработки и внедрения проекта;

• организация взаимодействия между участниками команды проекта;

• определение премии команды проекта или подготовка предложений о премировании;

• организация собраний команды проекта;

• участие в разработке детального плана проекта;

• контроль подготовки необходимой документации для внедрения нового проекта;

• обеспечение своевременного сбора, накопления, распространения, хранения и последующего использования информации проекта;

• координация представления нужной информации в обусловленные сроки всем участникам проекта;

• контроль мероприятий по проработке и внедрению процессов проектного управления;

• контроль соблюдения сроков проекта;

• контроль бюджета проекта;

• мониторинг отклонений от плана, корректировка плана и согласование изменений со всеми участниками проекта;

• анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом;

• принятие решений по использованию выделенных финансовых, человеческих и материальных ресурсов.

Естественно, в конкретном проекте на руководителя проекта возлагается лишь часть этих обязанностей.

ПРИМЕР.При разработке регламентов управления проектами ОАО «Металлургический комбинат» были сформулированы обязанности участников проекта, приведенные ниже.

Основные обязанности руководителя проекта металлургического комбината

• актуализация стоимости проекта по мере выхода проектно-сметной документации и заключения контрактов, контроль бюджета проекта, уточнение прогноза стоимости проекта до его окончания;

• координация материально-технического обеспечения реализуемого проекта, участие в разработке ТЗ на поставку оборудования, регулирование отношений между предприятием и поставщиками, контроль контрактов;

• координация и контроль сроков строительно-монтажных работ. Регулирование отношений между предприятием и подрядчиками, контроль контрактов;

• защита перед инвестиционным комитетом комбината месячных заявок на финансирование проекта и планов освоения;

• контроль за графиками финансирования, отнесением затрат в соответствии со структурным планом проекта, сроками и качеством реализации проекта. Составление ежемесячных отчетов о ходе реализации проекта;

• проведение регулярных совещаний рабочей группы по проекту, постановка задач членам рабочей группы, координация их деятельности и контроль исполнения поручений;

• своевременное вынесение на утверждение инвестиционным комитетом комбината прогнозируемых изменений в содержании, стоимости, сроках реализации и целях проекта;

• обеспечение надлежащего делопроизводства по проекту;

• защита отчетов по реализации и завершению ключевых этапов (вех) проекта перед руководством и инвестиционным комитетом комбината.