Анатолий Есютин - Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление

Шесть основных принципов сформулированы в книге Сэма Уолтона «Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart» [35] Там же. С. 192–203. . На сегодня все они в той или иной степени используются большинством торговых сетей. Однако логика их построения заслуживает того, чтобы остановиться на них подробнее.

1. Рассматривайте отдельно каждый магазин.Этот принцип ставится во главу угла, поскольку все основывается на лояльности покупателей к магазинам, и поэтому необходимо продолжать снижать цены, улучшать качество обслуживания для тех, кто делает в них покупки. Этого необходимо добиваться в каждом магазине. Следует не забывать о том, что в разных магазинах различный ассортимент и покупательский контингент. Ассортимент должен быть правильным, и об этом необходимо позаботиться товароведам.

Закупщикам товаров, находящимся в штаб-квартире компании, приходится постоянно напоминать о том, что истинная работа заключается в поддержке специалистов по ассортименту на местах.

На еженедельных собраниях по субботам руководство компании сосредоточивает свое внимание на каждом магазине в отдельности, чтобы понять, как там обстоят дела в сравнении с каждым отдельным конкурентом на этом участке рынка. Это же дает возможность выявить прогрессивные приемы продаж для распространения на всю сеть.

2. Связь, связь и еще раз связь.Это жизненно важный вопрос для любой крупной компании. Wal-Mart потратил сотни миллионов долларов на компьютеры и спутники для создания системы связи. Но самое главное – как используется информация, которая получается в этой системе.

По оценке руководства компании, только благодаря информационным технологиям у директоров магазинов есть четкое представление об их собственной работе. Они получают все виды информации по спутниковой связи. Это их ежедневная сводка по прибылям и убыткам их магазинов, подробные данные о том, что продается в их собственных магазинах с точностью до минуты и еще множество других бумаг, которые они, должно быть, предпочитали бы не получать.

3. Держите ушки на макушке.Этот принцип, по существу, предупреждает о том, что нецелесообразно полагаться только на компьютерные распечатки.

Огромные расходы на создание информационных систем не гарантируют хорошей работы. Компьютер покажет с высокой точностью то, что вы уже продали. Но что вы могли продать, надо выяснять в магазинах.

Для этих целей в начале 90-х гг. XX в. компания имела 12 самолетов, которые постоянно поднимались в воздух. В штаб-квартире в Бентонвилле работали 17 региональных менеджеров, и по пятницам они с утра всегда летали в свои регионы, где в течение трехчетырех дней посещали каждый магазин. После этого они докладывали о результатах высшей администрации компании, которая также периодически посещала магазины. Кроме того, использовались компьютерные распечатки, из которых было видно, как идут дела по продажам. Однако ценнее всего оказывалась информация, полученная с мест. По итогам собраний каждый из региональных менеджеров обзванивал подотчетных окружных менеджеров, чтобы информация о принятых решениях была доведена до конкретных исполнителей по соответствующим распоряжениям.

По мере роста Wal-Mart возникали сложности с тем, чтобы обеспечить максимальную отзывчивость закупщиков на нужды магазинов. Это характерно для всех компаний. Wal-Mart решал этот вопрос таким образом. После поездок региональных менеджеров в этих же самолетах в командировки по отдельным магазинам отправлялись закупщики. Раз в квартал каждый из них командировался в один из магазинов и в течение нескольких дней работал там в качестве заведующего тем отделом, для которого он закупал товар. Это называлось «что посеешь, то и пожнешь». После этого закупщики становились более осмотрительными.

С точки зрения современной теории стратегического менеджмента такая организация работы классифицируется как управление на основе максимальных контактов с персоналом [36] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.Н. Соколовой. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. С. 538. . Сэм Уолтон говорил, что ключ к успеху – выйти из офиса, зайти в один из магазинов и послушать, что там говорят. Лучшие идеи приходят от клерков.

4. Облекайте ответственностью и властью низовые подразделения.Этот принцип предусматривает передачу ответственности и власти тем, кто работает на переднем плане, с покупателями. Методика состоит в создании «магазина в магазине». То есть заведующему отделом дается возможность стать настоящим торговцем и начать продвигать свой товар. Он сам его заказывает и сам продает. Существуют определенные методики, которым обязаны следовать магазины, и обязательный ассортимент. Однако ответственность за заказ товара возложена на заведующих отделами. Директор магазина отвечает за рекламу товаров. Закупщики несут ответственность за принятие решений об их поставке в магазин. При этом все они в рамках своих полномочий обладают большой властью.

Но такая методология выявила необходимость давать сотрудникам максимально полную информацию о компании – о стоимости их товаров, транспортных издержках, прибыли от продаж. Заведующие отделами постоянно информировались о том, какое место занимает их магазин среди прочих, что заставляет их работать лучше.

Многие после такой работы оканчивали колледжи и продвигались по службе.

5. Поддерживайте в своих людях творческий пыл.Это означает поощрение сотрудников в их стремлении продвигать свои идеи в рамках системы. По сути, это организация соревнования – кто больше продаст для всех сотрудников компании, что рассматривается как метод не только стимулирования, но и обучения тому, как, применив творческий подход, достигнуть высот в торговом деле.

Сотрудники, проявившие творческий подход, приглашаются на еженедельные совещания, чтобы они поделились своими мыслями с другими магазинами. Аналогичная программа действует и в части изыскания резервов экономии издержек.

6. Не раздувайте свой штат, боритесь с бюрократией.Это касается всех компаний, которые начинают расти. Появляются сотрудники, которые дублируют других и которые вообще не нужны.

Сэм Уолтон еще в начале своей деятельности сформулировал свой подход к проблеме численности персонала. Затраты на головной офис не должны превышать 2 % от продаж. Этого должно хватить на содержание закупочной конторы, расходы по главному офису, зарплату руководства, а также окружных менеджеров и прочего начальства. После введения информационных технологий в этот процент входят все затраты на компьютерную поддержку центрального офиса и распределительного центра.