Анатолий Есютин - Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление

Тут можно читать онлайн Анатолий Есютин - Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: child_education, издательство Литагент Кнорус, год 2010. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Литагент Кнорус
  • Год:
    2010
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-406-00547-7
  • Рейтинг:
    4/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 80
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Анатолий Есютин - Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление краткое содержание

Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление - описание и краткое содержание, автор Анатолий Есютин, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Раскрывается сущность сетевого принципа организации розничной торговли как фактора повышения конкурентоспособности бизнеса, история развития сетевой торговли в развитых странах и в России, построение розничных торговых сетей, организация управления, а также специфика формирования и управления ассортиментом, организации коммерческой работы и управления персоналом в торговых сетях.
Для студентов торговых специальностей, а также для практических работников отрасли торговли.

Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Анатолий Есютин
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

5. Цены в гипермаркетах Carrefour удается удерживать на 5— 10 % ниже, чем в традиционных магазинах. В качестве дополнительных источников повышения доходности компания использует экономию на дорогостоящем оборудовании, что делает стоимость 1 кв. м площади «по крайней мере на две трети дешевле, чем у конкурентов».

6. Тщательно разработанная организация технологических процессов. Специалисты подчеркивают оптимальное размещение товаров в торговых залах магазинов, тщательно культивируемую чистоту помещений и эффективную, но не самодовлеющую рекламу. По отзывам специалистов: «с ее возникновением на рынке все остальные игроки просто вынуждены повышать качество услуг» 1.

7. Последовательное выполнение лозунга компании «В магазинах Carrefour покупатель должен найти практически все, что может понадобиться ему не реже одного раза в год» является главным принципом организации работы компании и основой ее авторитета.

8. Организация производства товаров под персональными брендами (частные марки) была начата в 1976 г. К 1993 г. их было уже около 4300 единиц. В некоторых странах отдельные категории товаров были представлены только частными марками, по качеству не уступающими национальным стандартам, но по цене ниже на 15–35 % [56] Ушаков К. Указ. соч. .

9. Компания придерживалась стратегической линии на приобретение товаров у местных поставщиков. Это, во-первых, укрепило ее авторитет и, во-вторых, позволило населению в любом регионе мира иметь свежие продукты питания.

10. Ключевым фактором успеха Carrefour на внутреннем и международном рынках называют ярко выраженную децентрализацию управления. Вопросы планирования ассортимента, ценообразования, штатного расписания, технического оснащения предприятий были переданы менеджерам магазинов. Это позволило решать вопросы быстрее, точнее и эффективнее.

Особенно это было необходимо при экспансии сети за границу, в частности в страны с постоянно меняющимися экономическими условиями – Тайвань, Аргентину, Бразилию, где необходимость принятия быстрых решений делает самостоятельность менеджеров магазинов на местах необходимым условием их функционирования.

При этом децентрализация оперативного управления вовсе не понизила значимость управления стратегического. В головном офисе Carrefour в Париже по-прежнему разрабатывались политика, долгосрочные программы развития и проекты технического переоснащения сети.

11. Изменение в структуре управления компанией по мере роста ее размеров. По мере развития сети децентрализованная структура управления не позволяла осуществлять общий контроль и обеспечивать соблюдение единого стиля в управлении и имидже предприятий. Поэтому со временем система управления Carrefour была перестроена в многоуровневую. Например, в Европе ответственность за работу сети на местах была возложена на региональных инспекторов (районы страны), подчиненных инспекторам национальным, а те в свою очередь подчинялись европейскому комиссару, который вместе с руководителями других континентальных торговых сетей и генеральным директором входил в состав исполнительного комитета Carrefour. Этот исполнительный комитет и отвечал перед акционерами за деятельность компании в целом.

Такая схема корпоративного управления складывалась постепенно, но целенаправленно – по мере наращивания финансово-экономической мощи филиалов.

До 1992 г. гипермаркеты корпорации работали в 10 странах за пределами Франции и давали компании около 30 % годового дохода.

12. Новый этап в развитии компании начался с приходом в 1992 г. нового генерального директора Carrefour Даниэля Бернара, который до этого руководил французским отделением METRO International.

В хронологическом порядке действия нового руководства представляются следующим образом [57] Ушаков К. Указ. соч. .

Используя полученный опыт на предыдущей работе, Бернар настоял на возврате к централизованной системе закупок. Через некоторое время это было отменено, и менеджеры магазинов получили былую самостоятельность, однако был восстановлен баланс властей и наведен более строгий порядок в организации работ.

После этого Бернар провел серию революционных преобразований в информационном обеспечении корпорации на основе современных информационных систем.

Обеспечив компанию информационными системами приемлемой производительности, Бернар перешел к осуществлению собственной стратегии глобализации бизнеса Carrefour.

В 1992 г. открылись первые фирменные торговые центры в Греции и Португалии, в 1993 г. – в Турции и Италии, в 1995 г. – в Китае, в следующем году – в Таиланде, Корее и Гонконге, еще через год – в Сингапуре и Польше, в 1998 г. – в Чехии. Причем планы «оккупации» каждого очередного национального рынка предусматривали открытие 5—10 гипермаркетов в течение первых трех лет работы. За 1992–1998 гг. обороты Carrefour увеличились более чем в 1,5 раза, достигнув уровня 25 млрд дол.

Следующий шаг Бернара был сделан в направлении диверсификации корпоративного бизнеса. В 1998 г. была приобретена французская компания Comptoirs Modernes, владеющая сетью супермаркетов Stoc. Это оказалось единственной сделкой приобретения, совершенной компанией в плановом порядке. Поскольку уже в середине 1999 г. компания Wal-Mart Stores, Inc. начала интенсивные операции на европейском рынке с покупки сразу трех национальных розничных сетей – британской Asda и германских Wertkauf и Interspar – и стала откровенно присматривать себе подходящий объект для поглощения во Франции.

В этих условиях Бернар пошел на риск и, с целью сохранить независимость и ведущее положение на французском рынке, заключил договор о «дружественном слиянии» со второй по размерам в стране розничной сетью – Promodes. Этот союз обошелся Carrefour в 16,8 млрд дол., но в результате в Европе появилась крупнейшая по объемам (на тот момент – около 50 млрд дол.) торговая компания, объединившая более 9 тыс. магазинов по всему миру. Хозяйство Carrefour пополнилось принадлежавшими Promodes гипермаркетами Continente, супермаркетами Champion, мини-маркетами Shopi и дисконтерами Dia и Ed. В розничной торговле ряда стран, например, Испании, Португалии, Италии, Аргентины, Carrefour стала абсолютным лидером.

Поскольку обе компании – Carrefour и Promodes – представляли собой торговые величины континентального масштаба, для вступления в силу их двустороннего соглашения необходимо было одобрение Еврокомиссии. Оно было получено в январе 2000 г. с оговоркой, что за правительствами тех стран, на территории которых осуществлялась деятельность вновь созданного гиганта, остается право регулирования в соответствии с национальными антимонопольными законодательствами.

Однако механическая интеграция достоинств двух различных компаний оказалась нежизнеспособной. Видя изменения в привычном облике торговых центров и не находя традиционных товаров на обычных местах, клиенты стали реже приходить в привычные магазины, объем товарооборота даже в канун Рождества 2000 г. снизился.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Анатолий Есютин читать все книги автора по порядку

Анатолий Есютин - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление отзывы


Отзывы читателей о книге Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление, автор: Анатолий Есютин. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x