Майя Бондаренко - Управление человеческими ресурсами в сфере физической культуры и спорта

Именно в 1980-е годы были созданы первые модели УЧР. П. Боксал (Boxall, 1992) окрестил их моделями соответствия и Гарвардской схемой). Лучшие практические приложения (результаты) и возможности (стратегические соответствия) моделей были выявлены В. Хоуп-Хейли и др. (Hope-Hailey, et al, 1998).

Модель соответствия УЧР

Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Fombrun et al, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов, который состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации. Это:

1) отбор – соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

2) аттестация – управление показателями деятельности;

3) вознаграждение – «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения; имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

4) развитие – развитие высококачественных работников.

Гарвардская схема

Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы – М. Биер др. (Beer et al, 1984), которые разработали то, что П. Боксал (Boxall, 1992) называет Гарвардской схемой. Эта схема основана на убеждении, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены:

Когда генеральные директора выработают свою точку зрения на то, каким образом они хотят вовлекать работников в деятельность предприятия, как развивать их с помощью этого предприятия и каким образом теория и практика УЧР могут достичь этих целей. Как без основополагающей философии, так и без стратегического видения – которые могут быть обеспечены только генеральными директорами – УЧР, скорее всего, будет оставаться просто набором отдельных видов деятельности, каждый из которых руководствуется собственными традициями, выработанными на практике.

Биер и его коллеги считали, что «сегодня, из-за многих трудностей необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов организации». Эти трудности создали потребность в «некой долгосрочной перспективе управления людьми и во взгляде на людей скорее как на потенциальный актив, чем как на переменные затраты». Эти ученые первыми подчеркнули, что основная роль в УЧР принадлежит менеджерам среднего звена. Они также заявили, что «управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками – ее человеческими ресурсами».

Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:

• большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

• работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Гарвардская схема в том виде, как она была смоделирована Биером и др. П. Боксал (Boxall, 1992) считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

• принимает во внимание интересы всех групп влияния;

• признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

• расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

• признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

• делает акцент на стратегическом выборе – эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР – это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

Р. Уолтон (Walton, 1985b), также из Гарварда, расширил эту концепцию, подчеркнув важность приверженности и взаимного доверия следующим образом:

Новая модель УЧР составлена из правил, которые устанавливают взаимность отношений – общие цели, взаимное влияние, взаимоуважение, взаимное вознаграждение, ответственность друг перед другом. Эта теория заключается в том, что политика взаимности ведет к приверженности, что, в свою очередь, дает как более высокие экономические показатели деятельности, так и лучшее развитие персонала.

Эта модель приверженности в управления человеческими ресурсами ассоциируется с идеей мягкого УЧР, о котором мы говорили раньше.

Лучшая практическая модель

Лучшая практическая модель или модель, дающая результаты, разработанная Уолтоном, делает акцент скорее на приверженности, чем на соответствии и приводит аргументы в защиту процессов управления культурой для достижения контроля за ней.

Модель соответствия

Модель соответствия сосредоточена на достижении согласованности между предприятием и стратегией ЧР.

Целый ряд академических авторов в Великобритании развивали исходную американскую концепцию УЧР, как это описано ниже.

Дэвид Гест

Дэвид Гест (David Guest, 1987, 1989b, 1998b, 1991) взял гарвардскую модель и расширил ее, определив четыре стратегические цели, которые, как он считает, могут быть использованы в качестве испытываемых предложений:

1. Стратегическая интеграция – способность организации интегрировать вопросы УЧР в свои стратегические планы, обеспечивая согласованность различных аспектов УЧР и позволяя руководителям среднего звена учитывать перспективы УЧР при принятии решений.

2. Высокая приверженность – поведенческая приверженность, необходимая для достижения согласованных целей, и позиционная приверженность, отражающаяся в отождествлении себя с организацией.

3. Высокое качество – это относится ко всем аспектам поведения руководителей, которые переносятся на качество товаров и предоставляемых услуг, включая управление персоналом и вложение средств в получение качественных сотрудников.

4. Гибкость – функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, которая позволяет справляться с нововведениями.