С. Сулейманова - Разработка и принятие управленческих решений

Каждый человек в своей жизни принимает множество решений. В основном это личные решения . В отличие от личных решений, решения, принимаемые менеджером в его профессиональной деятельности:

– носят более систематический характер;

– имеют высокую цену последствий, сказываются на работе крупных организаций.

Менеджер должен испытывать «бремя власти». На качество организационных решений существенное влияние оказывает субъективный фактор – стиль менеджмента – авторитарный, демократический или либеральный.

Руководитель занят преимущественно обеспечением текущей деятельности организации. Он зависит от персонала, который собирает информацию, готовит заключения о ценностях, вероятностях событий, реакций, а также варианты решений, суждения о лучших из возможных альтернатив. И руководитель принимает подготовленное его подчиненными решение. Он считает его своим, в то время как многие люди принимали участие в его подготовке и принятии.

Например, в организации значительно возросло число опозданий на работу. Это оказало негативное влияние на качество продукции и услуг. Появилась угроза потерять некоторых крупных клиентов, которых особенно привлекало своевременное выполнение организацией заказов. Возможно несколько вариантов реакции руководителя на опоздания в зависимости от типа руководства (рис. 19).

Рис. 19. Персонифицированное и неперсонифицированное руководство

В соответствии с теорией в рассмотренном примере в первом и втором случае ЛПР – это директор. В третьем случае в качестве ЛПР выступает комитет, который отвечает за принятие решения и его последствия.

Если двум людям поручить выполнение определенных управленческих функций, то они в процессе их выполнения будут осуществлять различные действия. Существует довольно ограниченный спектр работ менеджера, где жестко определено, что, как и когда необходимо делать. В этой ситуации свобода выбора действий полностью исключается .

Широта выбора определяет возможности для конкретного менеджера делать определенную работу способом, отличным от способов других менеджеров. Для выбора необходимо определить требования и ограничения в работе.

Требования к работе определяют то, что должен делать менеджер. Ограничения включают внутренние и внешние факторы, определяющие поле возможных действий.

В зависимости от соотношения конкретных требований и ограничений возможны три типа работ (рис. 20).

Второй тип работ предполагает наибольшую свободу действий менеджера. Она требуется при решении неструктурированных открытых задач. Первый тип работ необходимо выполнять при узкой, а третий – при широкой сфере контроля.

Например, начальник поточной линии должен физически присутствовать и непосредственно контролировать производственный процесс в течение рабочего дня.

Рис. 20. Соотношение требований (внутренняя окружность) и ограничений (внешняя окружность): а – узкий перечень требований и ограничений; б – узкий перечень требований и широкий перечень ограничений; в – широкий перечень требований и широкий перечень ограничений.

В то же время фиксированный процесс производства и графики работы могут строго ограничивать любую доступную гибкость. Именно это сочетание высоких требований к работе и строгих ограничений означает, что менеджер имеет относительно небольшую свободу действий в тех типах деятельности, которые осуществляются в рамках данной работы. Сравним это, например, с ситуацией, в которой находится менеджер по разработке продукции в высокотехнологичной отрасли. Основная функция данного менеджера заключается в генерировании новых идей для последующего внедрения их в производство. Требования к этой работе с точки зрения уровня производительности, вероятно, будут достаточно маленькими, а ограничения на способы выполнения задач относительно слабыми. Область выбора относительно содержания работы, таким образом, намного более широкая, чем у начальника поточной линии. Тем не менее обе ситуации содержат некоторую свободу действий для менеджера в вопросах выбора способа выполнения работы, несмотря на то, что степень этой свободы различна.

3.1. Система факторов

3.2. Решения и внешняя среда

3.3. Характеристики внешней среды

3.4. Условия принятия эффективных решений

3.5. Коридор свободы

3.6. Ограничения свободы выбора

В анализе влияния факторов, влияющих на процесс принятия решений (ППР), можно выделить две крайние позиции.

Первая позиция – субъективистская . Здесь решения в основном обусловлены структурой личности – совокупностью ее стабильных свойств (способности, темперамент, степень страха, сила воли, склонность к риску).

Формирование второй позиции – ситуационализма – связано в первую очередь с исследованиями Скиннера. Поведение ЛПР нестабильно. Оно определяется рядом факторов, в частности внешней средой.

Промежуточную позицию можно определить как концепцию сочетания рассмотренных выше двух полярных позиций. Здесь анализируется и значимость социальной группы (СГ). Если в ней доминирует субъективистский подход – ищем лидера, если ситуационный – создаем условия .

Рис. 22. Основные группы факторов, влияющих на решение

В системе факторов , влияющих на принимаемые решения, можно выделить две группы (рис. 22). В первую группу входят факторы, образующие структуру проблемы принятия решения . Это институциональные и личные цели, виды альтернативных решений и их последствий, размеры расходов, темпы распространения информации, ее стоимость, время на решение, тип реакции. Здесь наблюдается большое сходство между структурой действий ЛПР и структурой задачи.

В классических подходах в менеджменте анализ был ориентирован внутрь организации. Его целью становился поиск «совершенной организации », где успешное функционирование достигается через реализацию эффективных принципов и соответствующие методы работы. В этих условиях эффективность внутренних операций рассматривается как путь к высокой эффективности организации в целом. Если используются эти «правильные» принципы менеджмента, то организация всегда будет эффективно функционировать, чтобы ни происходило во внешнем мире.