Джин Ким - Руководство по DevOps

Стив Фарли, директор по информационным технологиям, вспоминает: «В то время начали появляться интересные конференции, например Национальная конференция по гибкой разработке (Agile national conference). В 2011 г. руководство Nationwide согласилось, что мы должны создать свою конференцию, получившую название TechCon. Организовывая это мероприятие, мы хотели улучшить методики обучения, а также сделать так, чтобы все на этой конференции происходило в контексте нашей компании, вместо того чтобы посылать сотрудников на другие конференции».

Банк Capital One, один из крупнейших в США, чей капитал в 2015 г. составлял 298 миллиардов долларов, а доход — 24 миллиарда долларов, поставил перед собой цель — создать технологическую организацию мирового уровня. В 2015 г. банк провел первую внутреннюю конференцию по разработке программного обеспечения. Ее задача заключалась в том, чтобы построить культуру сотрудничества, наладить связи между профессионалами внутри компании и ускорить обучение. У конференции было 13 учебных программ и 52 сессии, принимало участие более 1200 сотрудников.

Тапабрата Пал, сотрудник Capital One и один из организаторов мероприятия, пишет: «У нас даже был выставочный зал с 28 стендами, где команды Capital One показывали потрясающие вещи. Мы специально решили, что там не должно быть других поставщиков программного обеспечения, потому что мы хотели, чтобы фокус был на целях Capital One».

Организация Target — шестая по размеру компания розничной торговли США, в 2014 г. ее доход составлял 72 миллиарда долларов, в 1799 магазинах, разбросанных по всему миру, работало 347 сотрудников. Росс Клэнтон и Хизер Микман, директор по разработке Target, с 2014 г. организовали шесть внутренних мероприятий DevOpsDays, проведенных по образцу конференции DevOpsDays 2013 г. компании ING [160]. В них приняло участие более 975 сотрудников технологического сообщества Target.

После того как Микман и Клэнтон посетили конференцию DevOps Enterprise Summit в 2014 г., они провели собственную внутреннюю конференцию, пригласив докладчиков из других фирм: те могли бы поделиться своим опытом с руководством фирмы. Клэнтон отмечает: «Именно в 2015 г. мы смогли обратить на себя внимание руководителей и раскрутить наше дело. После этого мероприятия к нам подходило много людей, спрашивавших, как они могут присоединиться к нам и чем могут помочь».

Создание внутренней структуры, занимающейся консультированием и наставничеством, — один из самых известных методов распространения знаний внутри организации. Эта идея может воплощаться разными способами. В Capital One у профильных специалистов есть свои приемные часы, когда любой желающий может проконсультироваться с ними, задать вопросы и так далее.

Ранее в этой книге мы рассказывали о том, как групплет тестирования (Testing Grouplet) создал в Google культуру автоматизированного тестирования мирового уровня. История на этом не закончилась: сотрудники продолжили совершенствовать систему автоматизированного тестирования с помощью таких инструментов, как блиц-обучения, наставничество и даже внутренняя программа сертификации.

По словам Бланда, в то время в Google была принята политика выделения 20 % времени на инновации. Разработчики могли тратить примерно один день в неделю на проекты Google, не связанные с их основным кругом задач. Некоторые инженеры объединились в групплеты — спонтанно сложившиеся группы единомышленников. Они хотели вместе использовать свои 20 % времени для концентрированных блиц-обучений.

Основателями первого тестового групплета были Бхарат Медиратта и Ник Лесецки. Цель — продвижение автоматизированного тестирования в Google. Хотя у них не было своего бюджета или формального начальства, но, как сказал Майк Бланд, «не было и никаких явных ограничений. И мы этим воспользовались».

Для внедрения команда пользовалась несколькими механизмами, но самым известным из них стало «тестирование в уборной» (Testing on the Toilet, TotT), их еженедельный журнал. Каждую неделю почти во всех уборных Google по всему миру появлялась почтовая рассылка. Бланд замечал: «Целью было распространение знаний о тестировании по всей компании. Вряд ли обычная онлайн-рассылка смогла бы заинтересовать кого-то до такой степени».

Бланд продолжает: «Один из самых значимых релизов TotT назывался Test Certified: Lousy Name, Great Results («Аттестация в тестировании: дурацкое название, отличные результаты»), в нем описывались два мероприятия, внесших огромный вклад в распространение автоматизированного тестирования».

В поэтапном плане Test Certified (TC) описывались шаги по улучшению автоматизированного тестирования. По словам Бланда, «Нашим намерением было использовать культуру Google, сфокусированную на наблюдении за разными показателями… и преодолеть первое страшное препятствие — непонимание того, откуда или как начать. На уровне 1 нужно было быстро определить основной показатель, на уровне 2 — сформулировать стратегию и выполнить план по покрытию тестами, целью уровня 3 было достижение долговременной цели по полноте охвата».

Второй важный шаг заключался в том, чтобы каждая команда могла воспользоваться помощью или советами наставника по программе TC или тест-наемников (команды штатных коучей и консультантов компании), работающих непосредственно с командами над улучшением качества кода и тестов. Для этого наемники применяли знания, инструменты и методики групплета тестирования к коду команд, используя TC и как руководство, и как конечную цель. Сам Бланд был руководителем этого групплета с 2006 по 2007 г. и одним из тест-наемников с 2007 по 2009 г.

Бланд отмечает: «Нашей целью было привести все команды на уровень 3, участвовали ли они в нашей программе или нет. Мы также тесно сотрудничали с командой по разработке внутренних инструментов тестирования, давая им обратную связь по сложным ситуациям, знакомым по ситуациям в других командах. Мы были главной наступательной силой в этой борьбе, упорно продвигая наши инструменты, и в итоге фраза: “У нас нет времени на тестирование” перестала быть оправданием».

Далее он продолжает: «Уровни TC использовали культуру метрической системы Google — три уровня тестирования, то, что люди могли обсуждать между собой и чем они могли хвастаться во время обзора эффективности работы. Групплет тестирования в итоге смог выбить финансирование для тест-наемников, штатной команды внутренних консультантов. Это важный шаг, потому что руководство теперь полностью на нашей стороне, не только с указаниями, но и с настоящим финансированием».

Другим важным шагом было внедрение блиц-обучений «исправь это» (FixIt), охватывающих всю компанию. Бланд описывает блиц-обучения так: «Когда обычные инженеры с идеей и чувством долга вербуют всех инженеров Google на однодневные интенсивные исправления кода и внедрение новых инструментов». Он организовывал четыре таких мероприятия, охватывавших всю компанию: два блица в тестировании и два блица, связанных с инструментами. В последнем приняло участие более 100 добровольцев из более чем 20 филиалов в 13 странах. Он также возглавлял групплет «Исправь это» с 2007 по 2008 г.