Блейк Харрис - Консольные войны

В начале 1991 года Олафссона перевели с аппаратных средств на продажу программного обеспечения. Более того, теперь он был президентом нового подразделения под названием Sony Electronic Publishing, которое отвечало за производство цифрового контента для компьютеров, мультимедийных проигрывателей и видео-игровых систем. Под этим подразумевалось все что угодно — от компакт-дисков с полными собраниями сочинений Уильяма Шекспира до интерактивных игр по мотивам блокбастеров. Основной поток контента поступал от двух многомиллиардных предприятий, которые недавно приобрела Sony: престижной киностудии (Columbia TriStar Pictures) и важного лейбла (CBS Records). В результате первое, чем пришлось заниматься Олафссону, — это разбираться с различными отделениями новейших активов Sony и выяснять, смогут ли они вообще оказаться под зонтиком электронного издательства. Неважно, снимался новый фильм или какой-нибудь популярный артист готовил в музыкальной студии новый альбом, Олафссон досконально изучал все аспекты развлекательной индустрии… кроме видеоигр.

На фото: Олаф Олафссон, первый президент Sony Electronic Publishing

Сам он в видеоиграх разбирался плохо. В Исландии они не пользовались особой популярностью, а когда он оказался в Америке, то был уже не в том возрасте, чтобы заразиться нинтендоманией. Поэтому в оценке перспектив видеоигровой индустрии он полагался на информацию от Imagesoft, игрового подразделения Sony, которое базировалось в Санта-Монике. Imagesoft была сторонним лицензиатом Nintendo и выпустила на NES две игры: Solstice и Super Dodge Ball. Обе были хорошо приняты и критиками, и рядовыми геймерами, но особой прибыли не принесли. Это привело Олафссона к выводу, что все разговоры о том, что видеоигры становятся крупным бизнесом, на самом деле не имеют ничего общего с реальностью, раз игры приносят так мало денег. Чтобы проверить свою гипотезу, он встретился с командой Imagesoft.

Оказалось, что он ошибался. В видеоигровой индустрии крутились серьезные деньги, просто большая их часть доставалась Nintendo. И не важно, что эти деньги зарабатывала не сама Nintendo, главным было то, что именно эта компания решала, кого именно подпустить к пирогу. Олафссон понял, что секрет могущества Nintendo заключается в хитроумной системе лицензирования, придуманной компанией: именно благодаря этой схеме получалось так, что все потенциальные деловые партнеры должны были намертво приклеить себя к Nintendo.

Чтобы начать бизнес с Nintendo, надо было подписать лицензионное соглашение, по которому издатель вроде Imagesoft мог выпускать не более пяти игр в год. В обмен на эту привилегию издатель должен был покупать игровые чипы непосредственно у Nintendo, передать ей исключительные права на свои игры, платить внушительный лицензионный платеж с каждого проданного картриджа и согласиться на великое множество других ограничений. Олафссону это соглашение показалось совсем не смешным. Nintendo хотела контролировать все? Она хотела ободрать до нитки разработчиков, продюсеров и издателей? Она хотела, чтобы за все ей платили вперед, еще до того момента, как будет продан первый картридж с игрой? Прекрасно, Nintendo заслужила право диктовать условия. Но следующие несколько этапов еще больше поразили Олафссона.

После подписания лицензионного соглашения издатель тратил внушительное количество времени, денег и энергии на создание одной из своих пяти игр. Когда разработка игры подходила к концу, издатели отсылали законченную версию игры в штаб-квартиру Nintendo в Редмонде, штат Вашингтон. Через какой-то промежуток времени после этого издатель начинал интересоваться, одобрена ли его игра. И спустя дни, или недели, или даже месяцы практически каждый издатель узнавал, что его игра не одобрена. Nintendo высылала факс со списком необходимых изменений, и издателю приходилось снова садиться за работу, чтобы внести все требуемые поправки. Затем издатель вновь посылал переработанную игру в Nintendo, и снова ждал одобрения, и наконец-то получал его или, что случалось гораздо чаще, дожидался нового факса с дополнительными требованиями по переделке. Этот процесс мог продолжаться до тех пор, пока игра не начинала соответствовать стандартам Nintendo.

Наконец, получив одобрение, издатель запускал процесс производства игры. Естественно, вложив огромное количество ресурсов, издатель хотел выпустить свой продукт большим тиражом, чтобы увеличить собственную прибыль. Но по лицензионному соглашению за производство отвечала Nintendo, и поэтому она решала, какой тираж будет у той или иной игры. В среднем получалось так, что издатель получал примерно 25 процентов от желаемого тиража, что основывалось на оценке Nintendo. В конце концов издатель запасался терпением и ждал, пока картриджи произведут и доставят. Этот процесс мог занимать до пары месяцев (месяц на производство, еще один месяц — на доставку морем из Японии), но, как и на любом другом этапе, никаких гарантий никто не давал. Если вмешивалась погода или корабль сбивался с курса, то доставка могла быть отсрочена на несколько недель, а если же случался всеобщий дефицит чипов, на чем Nintendo настаивала в 1988 году, то все и вовсе растягивалось на неопределенное время.

Олафссон был потрясен этим абсурдом. Его компания брала на себя весь риск, Nintendo же полностью контролировала весь процесс производства, да еще и получала солидную часть прибыли. Его обеспокоенность сменилась на недовольство, когда он узнал, что одна из игр Imagesoft, Super Sushi Pinball , была отклонена Nintendo и ее выпуск отменен. Он понятия не имел, хорошая ли это была игра, но это было не важно. Его компания потратила на создание этой игры почти миллион долларов, и еще больше средств ушло на разработку маркетинговой кампании, которая была построена на причудливом слогане: «Наконец-то игра на вкус так же хороша, как и ее игровой процесс». Учитывая столь внушительные инвестиции, успех или провал этой игры должен был определять потребитель, но никак не Nintendo. Это было попросту неправильно. Поэтому Олафссон принял решение посетить штаб-квартиру Nintendo и попытаться найти какой-то баланс.

Изучая меблировку лобби, Олафссон убрал с лица все эмоции. Сюда он приехал не беситься и не языками чесать. Он прибыл как бизнесмен, который полагал, что в общих интересах Sony и Nintendo было прийти к некоему компромиссу. В конце концов, у этих компаний была богатая история сотрудничества. Sony производила аудиочип для Super Famicom, а в ближайшие годы отношения двух японских гигантов должны были стать еще более тесными, поскольку они совместно работали над запуском игровой системы на компакт-дисках. Компании нуждались друг в друге, и это должно было отражаться на всех аспектах их взаимоотношений.