Виктор Майер-Шенбергер - Большие данные. Революция, которая изменит то, как мы живем, работаем и мыслим

Компании, которые имеют дело с большими данными, можно отнести к одной из групп в зависимости от того, чем они располагают: данными, навыками и идеями.

К первой группе компаний относятся те, что имеют данные или хотя бы доступ к ним, но не обязательно обладают необходимыми навыками, чтобы извлечь из них ценность или придумать, чем они могут быть полезны. Лучший пример — компания Twitter, которая, безусловно, ценит огромный поток данных, проходящий через ее серверы, но предпочла передать их двум независимым компаниям на правах лицензирования. Вторая группа компаний имеет навыки. Как правило, это консалтинговые компании, поставщики технологий и аналитики, которые имеют специальные знания и выполняют свою работу, но, вероятно, не имеют данных и не настолько изобретательны, чтобы придумать новейшие способы их использования. Так, компания Walmart обратилась к специалистам Teradata (компании по анализу данных) для того, чтобы найти корреляцию между ураганами и продажами Pop-Tarts. К третьей группе компании позволяет отнести способность мыслить категориями больших данных. Яркий пример — Пит Уорден, эксцентричный сооснователь компании Jetpac, которая рекомендует путешествия на основе фотографий, загружаемых пользователями на сайт. Успех некоторых компаний зависит не от данных или ноу-хау. Их главное преимущество — основатели и сотрудники, которые фонтанируют уникальными идеями использования данных, чтобы извлечь из них максимальную пользу.

Прежде компании больше внимания уделяли первым двум элементам: навыкам (которых не хватает) и данным (они в избытке). В последние годы появилась новая профессия — «специалист по обработке данных», сочетающая в себе навыки программиста, дизайнера, специалиста по статистике и инфографике и к тому же рассказчика. Специалистам по обработке данных не нужен микроскоп, чтобы сделать открытие. Их инструмент — базы данных. Консалтинговая компания McKinsey & Company прогнозирует острую нехватку таких специалистов и в настоящее время, и в будущем (об этом очень любят упоминать современные специалисты, чтобы потребовать повышения зарплаты). [114] Отчет Дж. Маккинси: Manyika, James et al. Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity // McKinsey Global Institute. — May 2011. URL: http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/ technology_and_innovation/big_data_the_next_frontier_for_innovation. — P. 10.

Между тем Хэл Вэриэн, главный экономист Google, в шутку называет профессию статистиков «самой сексуальной» работой. «Если вы хотите быть успешным, найдите то, что повсеместно и дешево, и станьте для него незаменимым дефицитным ресурсом. Данные так широкодоступны и настолько стратегически важны, что дефицит представляют собой знания, которые могут извлечь из них пользу, — говорит он. — Вот почему статистики, администраторы баз данных и специалисты по машинному обучению скоро займут невероятно выгодное положение». [115] Цитата Хэла Вэрэйна из интервью Кукьеру (декабрь 2009 года).

Делая акцент на навыках и преуменьшая важность данных, можно добиться лишь кратковременного успеха. По мере развития отрасли нехватка персонала будет ликвидирована, поскольку навыки, которые нахваливал Вэриэн, станут обычным явлением. Существует ошибочное мнение, что, поскольку данные в избытке, они бесплатны или же почти ничего не стоят. Данные являются важнейшей составляющей. Чтобы понять почему, рассмотрим разные части «цепочки создания ценности» больших данных и их вероятные изменения со временем; изучим по порядку каждую из групп: держатель данных, специалист по данным и мышление категориями больших данных.

Основная составляющая больших данных — информация, поэтому целесообразно начать с первой группы — держателей данных. Они не обязательно являются создателями исходной базы данных, но в их руках находится доступ к информации и возможность ее использовать либо передать на правах лицензирования другим пользователям, которые сумеют извлечь из нее выгоду. ITA Software, одна из четырех главных сетей бронирования авиабилетов (после Amadeus, Travelport и Sabre), предоставила свои данные компании Farecast для прогнозирования цен на билеты, но самостоятельный анализ не проводила. Почему? ITA работала с данными исключительно по их прямому назначению. В конце концов, продажа авиабилетов — непростая задача, так что анализ не входил в компетенцию компании. Кроме того, у нее не было инновационной идеи (а значит, пришлось бы искать обходные пути вокруг патента Эциони).

Далее, компания решила не менять положение дел ввиду своего места в цепочке создания ценности информации. «Компания ITA уклонялась от проектов, предусматривающих коммерческое использование данных, слишком тесно связанное с доходами авиакомпании, — вспоминает Карл де Маркен, сооснователь ITA Software и ее бывший технический директор. — ITA имела доступ к информации особой важности, которая требовалась для предоставления услуг, и не могла позволить себе поставить их под угрозу». Вместо этого она осторожно держала данные на расстоянии вытянутой руки, лицензируя их, но не используя. В итоге ITA продала данные за бесценок. Их основная ценность досталась Farecast: клиентам — в виде более дешевых билетов, а сотрудникам и владельцам Farecast — в виде доходов от рекламы, комиссий и, в конце концов, продажи компании. [116] Цитата Карла де Маркена, ITA, из электронной переписки с Кукьером (май 2012 года).

Некоторые компании проницательно устраивались в центре информационных потоков, тем самым получая возможность масштабирования, а также извлечения пользы из данных. Такая картина наблюдалась в сфере кредитных карт. Годами высокая стоимость борьбы с мошенничеством вынуждала многие малые и средние банки отказываться от выпуска собственных кредитных карт и передавать эту функцию большим финансовым учреждениям, размах которых позволял инвестировать в технологии. При этом все сливки доставались компаниям вроде Capital One и MBNA банка Bank of America. Теперь более мелкие банки сожалеют о том, что так расточительно отнеслись к операциям с картами, поскольку это лишило их данных о структуре расходов, которые позволили бы им узнать больше о своих клиентах и продавать им специализированные услуги.

Крупные банки и эмитенты карт, такие как Visa и MasterCard, напротив, заняли тепленькое местечко в цепочке создания ценности информации. Оказывая услуги многим банкам и торговым компаниям, они видели больше операций по своим сетям и делали выводы о поведении потребителей. Их бизнес-модель перешла от простой обработки платежей к сбору данных. Вопрос теперь в том, что они с ними делают.

Компания MasterCard могла бы лицензировать данные третьим лицам для их дальнейшего использования (как это делала ITA), но предпочла анализировать данные самостоятельно. Подразделение MasterCard Advisors объединяет и анализирует 65 миллиардов операций, осуществляемых 1,5 миллиарда держателей карт в 210 странах, чтобы прогнозировать потребительские и бизнес-тенденции. Затем эта информация продается другим компаниям. Среди прочего компания обнаружила, что, если люди заправили автомобиль около четырех часов дня, в течение часа они, скорее всего, потратят 35–50 долларов в продуктовом магазине или ресторане. [117] Программа SpendingPulse компании MasterCard: интервью Кернса Кукьеру, а также на конференции The Economist’s The Ideas Economy: Information, Санта-Клара, Калифорния. — 8.06.2011. Эта информация могла бы пригодиться маркетологу, чтобы начать печатать купоны для близлежащих заведений на обороте бензозаправочных квитанций, выпускаемых в этот период.