Валерий Молчанов - Бремя первых. Хроника создания и становления первой сети сотовой связи на Урале

Тем не менее, 1 февраля 1994 годы был заложен «первый камень» в фундамент будущего первого оператора сотовой связи Урала – компании «Уралвестком». В этот день состоялась встреча представителей крупнейших предприятий связи Свердловской области ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области и «Екатеринбургской междугородной телефонной станции», с представителями американской международной корпорации US WEST. Результат встречи был зафиксирован в «Меморандуме о взаимопонимании между ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области, Междугородной Телефонной Станцией (МТС) г. Екатеринбурга и «ЮС Вест Интернэшнл», где была строчка о строительстве сети сотовой связи на территории Свердловской области.

Нельзя сказать, что этот «камень» неожиданно упал с небес, как Чебаркульский метеорит, но что-то мистическое в этом было. То ли случайность, то ли дар предвидения Бориса Федоровича Шушерина – начальника ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области, инициатора этой встречи, или результат перехода количества в качество, по закону материалистической диалектики. А может быть все вместе взятое, как это обычно бывает в жизни.

Впервые о необходимости прихода сотовой связи на Урал заговорили в стенах ГПСИ (Государственное Предприятие Связи и Информатики) еще в 1992 году. Тогда было создано одно из первых совместных предприятий в Свердловской области – российско-финское предприятие АОЗТ «Теллур».

АОЗТ «Теллур» было зарегистрировано в марте 1992 года Постановлением Правительства Свердловской области. Предприятие было совместное, в состав акционеров вошли:

– Свердловский городской Совет народных депутатов – 13%;

– АО «ТМ-Консалтинг ЛТД ОУ» (Финляндия) – 60%;

– ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области – 26%;

– фирма «Темп» – 1%.

Уставный капитал на момент создания был объявлен в размере 115 млн. руб., в том числе 69 млн. руб. в конвертируемой валюте (по курсу Госбанка СССР). При курсе Госбанка СССР в то время (1 доллар США равнялся 1,8 рубля) вклад в валюте составил 38,33 млн. долларов США.

Основными направлениями деятельности совместного предприятия были определены: модернизация и расширение телефонных станций ГТС и МТС Свердловской области, внедрение коммерческого телевидения, спутниковая связь, развитие других видов связи, в том числе сотовой.

В марте 1992 годаменя неожиданно пригласил на беседу Сергей Владимирович Левицкий – первый заместитель начальника ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области. Мы поговорили «за жизнь» и в завершении беседы он предложил мне принять участие в совещании акционеров и руководства АОЗТ «Теллур» в качестве наблюдателя, а по итогам подумать о работе в этой компании.

Сергей Владимирович знал меня по работе в СРТУ (Свердловский радиотрансляционный узел), который входил в состав ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области, и где я проработал 10 лет главным инженером. Правда, к тому времени из СРТУ я уже уволился и занимался развитием кабельного телевидения в Верх-Исетском районе.

Уход из СРТУ нельзя назвать простым решением по той простой причине, что я уходил из стабильной государственной структуры в непредсказуемый коммерческий мир. Моё решение об уходе в одинаковой степени было как неожиданным для руководства предприятия, так и ожидаемым. Причиной такой ситуации были два события, которые произошли в последние годы моей работы в СРТУ. Эти события существенно осложнили мои отношения с начальником предприятия Эдуардом Прокопьевичем Малаховым, но самое главное – они оказали значительное влияние на формирование моего мировоззрения и отношения к жизни. Именно поэтому я и хочу немного отвлечься на их изложение.

Первое событие произошло в 1989 году, когда руководство страны в рамках перестроечных процессов, плюрализма мнений и демократизации, дало право коллективам выбирать руководителя предприятия. Если быть точным, то это право было дано еще в 1987 году Законом о госпредприятиях. Руководствуясь этим Законом, Министерство Связи СССР приказом №669 от 12 декабря 1987 года реорганизовало 9 структурных единиц Свердловского производственно-технического управления связи (ПТУС): междугородную телефонную станцию, городскую телефонную сеть, почтамт, радиоцентр, областной радиотелевизионный передающий центр и другие, выделив их в самостоятельные госпредприятия. Формально оставаясь в составе Свердловского ПТУС, они получили возможность самостоятельно распоряжаться финансовыми ресурсами, вести строительство, техническое развитие, формировать кадровую политику. Многие бригады, участки и цеха структурных подразделений Свердловского ПТУС использовали коллективный подряд и бригадный хозрасчет, которые в то время считались самыми передовыми и эффективными формами организации труда на предприятиях. Только в СРТУ ничего не менялось.

И вот в феврале 1989 годана всех предприятиях связи Свердловской области, в том числе в СРТУ, были проведены общие собрания коллективов, где приняты решения о проведении выборов начальников предприятий. На должность начальника СРТУ претендовали два кандидата – я (главный инженер) и Э.П.Малахов (действующий начальник). Коллектив виртуально разделился на два лагеря: молодежь за меня и более старшее поколение за Малахова. Мной была подготовлена программа развития предприятия, совершенствования структуры и оптимизации технологических процессов, социальная программа.

К тому времени я уже закончил двухгодичное обучение в Университете Марксизма-Ленинизма при Свердловском Горкоме КПСС и с отличием защитил дипломную работу по теме «Бригадный хозрасчет и коллективный подряд». Хотелось бы отметить, что несмотря на политическую платформу обучения, нам давали много интересной и полезной информации об экономике, системе управления, психологии и других сферах, которая весьма пригодилась мне впоследствии. Можно сказать, что это была программа МВА советского периода. И, конечно, стержнем моей предвыборной программы был перевод структурных подразделений на коллективный подряд и внедрение бригадного хозрасчета. Оба этих метода были нацелены на повышение материальной заинтересованности работников в конечном результате труда, устранение «уравниловки» в оплате труда, когда трудяга и лентяй получали одинаковую зарплату и премию. Достигалось это использованием коэффициентов трудового участия (КТУ), который выставлялся каждому работнику бригады или структурного подразделения по итогам месяца, сейчас это называется KPI. На основании этих коэффициентов между работниками распределялся общий фонд премирования бригады или структурного подразделения.

У Э.П.Малахова тоже была программа, правда, появилась она уже после того, как моя программа была обнародована.