Jan van Bon - ИТ СЕРВИС–МЕНЕДЖМЕНТ. Вводный курс на основе ITIL

Существуют разные типы политики ценообразования, например:

? Издержки плюс фиксированная прибыль – известно несколько вариантов, общей основой кото­рых является включение в цену затрат плюс чистая прибыль (стоимость + % наценки). Затраты и чистая прибыль могут определяться несколькими способами, такими как:

? все затраты плюс чистая прибыль;

? маржинальные затраты плюс маржа (наценка, достаточная для покрытия средних постоянных затрат, затрат на единицу продукции и стоимости капитала). Например, если доступ к LAN/WAN учитывается в счете за подключение к сети, эта составляющая уже не должна вклю­чаться в другие LAN-сервисы;

? один из вышеуказанных способов с маржой в 0%.

? Существующая ставка – для услуг, по которым уже существуют ценовые соглашения.

? Получение целевого дохода – для услуг, цена которых была определена заранее.

? Рыночная ставка (допустимая на рынке) – цены, которые сопоставимы с ценами внешних по­ставщиков.

? Согласованная договорная цена – эти цены согласуются с заказчиком. Если заказчику необходи­ма новая услуга, обсуждается вопрос о том, должна ли цена включать все затраты на инвестиции, или только их часть.

За услуги, на которые может быть снижена цена при увеличении объема, может предоставляться оп­товая скидка. С целью Управления Спросом (распределения спроса во времени) могут использо­ваться специальные тарифы в моменты пиковой загрузки и в периоды низкого спроса.

11.4.4. Отчетность

В зависимости от выбранной политики выставления счетов заказчик может получать либо счет за фактическое использование ИТ-услуг, либо информацию о реальном объеме использованных ИТ-сервисов. О затратах сообщается на регулярных встречах с заказчиком в рамках процесса Управле­ния Уровнем Сервиса. Поэтому Процессу Управления Уровнем Сервиса передается следующая ин­формация:

? затраты на ИТ-услуги в расчете на одного заказчика;

? разница между фактическими и расчетными затратами;

? используемые методы выставления счетов и методы бухгалтерского учета;

? все ценовые споры, их причины и варианты решения.

11.5. Контроль процесса

Бухгалтерский учет для ИТ является частью общей концепции ИТ Сервис-менеджмента, и им управляет руководитель Процесса Управления Финансами. Руководитель отвечает за внедрение и оперативное управление системой бухгалтерского учета и системой выставления счетов и от­читывается перед руководством ИТ. Руководитель Процесса Управления Финансами не обяза­тельно должен быть сотрудником ИТ-организации. Для оптимизации Процесса Управления Финансами могут использоваться отчеты, критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности.

11.5.1. Отчеты для руководства

Предоставляемые руководству ИТ регулярные отчеты о Процессе Управления Финансами должны содержать следующую информацию:

? общие затраты на ИТ-услуги и получаемая бизнес-отдача (доход);

? анализ затрат по каждому ИТ-подразделению, аппаратной платформе или другим значимым разделам;

? затраты, связанные с системой Управления Финансами;

? планирование будущих инвестиций;

? возможности снижения затрат.

11.5.2. Критические факторы успеха и ключевые показатели эффективности [184] KPI.

Перед внедрением Процесса Управления Финансами следует проинформировать пользователей, персонал и руководство ИТ о цели внедрения процесса, затратах, преимуществах и потенциальных проблемах, связанных с данным процессом.

Эффективное внедрение системы выставления счетов зависит от следующих критических факторов успеха:

? пользователи должны знать, за какие услуги им выставляются счета;

? пользователи должны знать, какие методы выставления счетов используются, чтобы они могли контролировать затраты (например, с помощью соглашений или отчетов, составленных в терми­нах количественно измеримых показателей производительности);

? система мониторинга затрат должна предоставлять подробную информацию о расходах и их обос­нование;

? подход ИТ Сервис-менеджмента должен создать сбалансированную систему эффективных ИТ-сервисов, предоставляемых по разумной цене;

? руководство ИТ должно быть хорошо информировано о преимуществах внедрения Процесса Уп­равления Финансами и связанных с этим затратах, и подтвердить серьезность своих намерений в отношении данного процесса;

? Процесс Управления Конфигурациями должен предоставлять необходимую информацию о стру­ктуре услуг для организации соответствующей системы бухгалтерского учета.

Следующие ключевые показатели эффективности работ могут быть полезны для контроля процесса:

? точный стоимостной анализ [185] Cost-benefit analysis (CBA). по предоставляемым услугам;

? удовлетворенность заказчиков используемыми методами выставления счетов;

? достижение ИТ-организацией ее финансовых целей;

? изменение потребления услуг заказчиками;

? своевременность отчетов для Процесса Управления Уровнем Услуг.

11.5.3. Функции и роли

В некоторых ИТ-организациях есть свои финансовые руководители, другие заключают соглашения с финансовым отделом, который тесно сотрудничает с руководством ИТ. Как и любой другой про­цесс, Управление Финансами должно иметь владельца процесса, отвечающего за развитие и под­держку финансовой системы.

Руководитель Процесса Управления Финансами должен работать на равных началах с руководст­вом других процессов и финансовым отделом для выработки основных направлений развития сис­тем Составления бюджета, Бухгалтерского учета и Выставления счетов.

11.6. Проблемы и затраты

11.6.1. Проблемы

Потенциальные проблемы могут быть следующими:

? деятельность по регистрации и мониторингу затрат часто является совершенно новой областью для ИТ-персонала, по которой существует не так много литературы;

? для мониторинга, калькуляции затрат и выставления соответствующих счетов часто требуется ин­формация о планировании услуг, не относящихся к ИТ, таких как строительство и т. д., по кото­рым трудно достать подробную информацию;

? трудно найти специалистов, знающих как ИТ, так и бухгалтерский учет,

? отсутствие четко сформулированной и документированной стратегии развития информационных систем, что затрудняет определение необходимых инвестиций;

? недостаточное понимание возможностей, предоставляемых процессом для оптимизации взаимо­действия между различными подразделениями;

? недостаточно серьезное отношение к процессу со стороны руководства может означать, что про­цесс не воспринимается организацией всерьез.

11.6.2. Затраты