Коллектив Авторов - Цифровой журнал «Компьютерра» № 28

- Мы десять лет этим занимаемся. Вы знаете, у нас первыми слушателями на всех новых курсах всегда были системные интеграторы — это прообраз, собственно, аутсорсеров, потому что именно они ищут свое будущее как компании по постоянному предоставлению комплексных ИТ-услуг.

С нашей стороны это обучение, а со стороны системного интегратора — получение знаний для предоставления аутсорсинговых услуг, для оказания услуг компании. Вопрос в том (и парадокс в том), что они этому долго учатся и как знание это потребляют. А как структурированная внутренняя деятельность — комплексная, позволяющая аутсорсеру серьёзно выступить на рынке... Она не рождается. И в этом я не тороплюсь винить поставщиков услуг, потому что нужно разобраться, есть ли на это спрос.

- То есть вы десять лет разбираетесь, есть ли на это спрос?

- Понимаете, на самом деле внимание аутсорсингу мы уделяем пять лет. Десять лет мы преподаём всё это тем, кто хочет слушать. А разбираемся с тем, почему компании внедряют сервис-менеджмент, а получается Service Desk — у большого, подавляющего числа компаний (за очень редким и приятным исключением). Вот с этим мы разбираемся. И разобрались, нам понятно.

- Да? Ну давайте на этот счёт побеседуем. То есть вы можете с уверенностью сказать, что здесь у вас есть экспертиза, это ваша зона компетентности?

- Мы долгие годы смотрели на ситуацию со стороны поставщика услуг. То есть, собственно, это парадигма ITSM, сервисный взгляд на ИТ-организацию как поставщика услуг. И это позволяло оптимизировать ресурсы ИТ-подразделения, создать необходимые механизмы, из которых самый востребованный — управление обращениями, инцидентами, тот же Service Desk.

Это позволяло создать необходимую прозрачность, чтобы руководители (не только ИТ-директора, но и уровнем выше) видели, на что тратятся ресурсы ИТ, как оптимизировать структуру. Одним словом, смотря на ИТ как на поставщика услуг, мы определили большой круг задач по повышению эффективности ИТ и созданию механизмов обеспечения качества работы ИТ перед лицом бизнес-заказчика.

- Хорошо бы привести пример.

- Примеров тысячи. Есть ITSM, который на рынке, о котором все говорят — тот небольшой кусочек, с которым, к сожалению, начинают отождествлять Service Management. Этот кусочек под названием Service Desk — я не знаю, чем он поможет.

- Service Desk, если нет головы, ничем не поможет человеку. Кроме компании, которая заработает на этом деньги, внедрив Service Desk.

- Внедряют и «голову», то есть необходимый процесс. Но это только один из десяти ITIL-овских процессов по второй версии, я даже не пересчитывал, сколько процессов по третьей версии, при этом ещё кодекс с 38-ю правилами-процессами, которые должны быть — и почему-то среди всех них внедряется буквально полтора «любимых процесса» ITIL, ну и некоторые небольшие компоненты других.

- Почему так?

- Я и пытаюсь рассказать, что взгляд был со стороны поставщика услуг. И этим нам удалось оптимизировать внутреннюю структуру в этой части, а б o льшие механизмы — они не настолько требуются ИТ-департаменту как поставщику услуг.

Если кто-то производит что-то в постоянном режиме и спектр не меняется... в простоте, не обижая, конечно, ИТ-департаменты, можно сравнить небольшой ИТ-департамент с палаточкой по производству пирожков. Вот эти пирожки, на моей памяти, лет 30 как производятся. За это время ассортимент не менялся. Конечно, качество, слава богу, подтянули. Цена менялась за это время. А каталог услуг не менялся, управления взаимоотношениями с потребителями не требовалось. Продавались одни и те же пирожки, что, кстати, и продолжает сейчас происходить.

Если взять аутсорсеров, чья работа предлагаются в этой области постоянных услуг — хостинг-центры — там же, по сути, услуги даже не хостинга, а collocation, размещения оборудования. У них базовая услуга, можно сказать, на уровне примитивных. Им поддерживать богатый каталог услуг особо не нужно — то есть, они это пока не делают. Они пытаются продавать то, что имеют, как Генри Форд говорил: «Вы можете купить у меня автомобиль любого цвета, если этот автомобиль — чёрный». Как рынок жил до настоящего момента? У нас до настоящего момента рынок диктовался поставщиками.

- А что, что-то изменилось? Пипл по-прежнему хавает, что дают. Возьмём хостеров. Вот есть «Инфобокс», у которого — чуть ли не единственного на рынке Северо-Запада — нормальная служба техподдержки. У них есть фидбек, они отвечают максимум через час.

- Вот видите, значит, вам все-таки Service Desk нужен.

- Он нужен, но дело-то в «голове»... можно внедрить что хочешь. Но я скажу так: все остальные участники рынка по Северо-Западу вряд ли живут хуже, чем «Инфобокс». Люди пока не осознают. И тут — вы.

- Ну во-первых, когда что-то происходит, оно происходит не само — это делает кто-то. И если это не первая, вторая, третья компания, то в конце концов порядок наведут западные компании. Нужны примеры? Пожалуйста: МТС подписала договор с Nokia Siemens на поддержку, насколько я помню, базовых станций. То есть базовые станции — серьёзная часть оборудования, причём не просто поддержка оборудования или человеческий фактор по поддержке оборудования (это не размещение в холодильнике серверной стойки, это человеческий труд по обеспечению работоспособности) — делает западная компания.

Поэтому пока все те чего-то ждут, серьёзные договоры достаются не им. Они могут продолжать ждать дальше. У нас также маленькие магазинчики долго по нашей стране пытались открываться и ждали, пока им на смену не пришли западные сети магазинов розничной торговли.

- Но их просто «выдавили».

- Но и осталась пятерка-десятка маленьких, которые начали работать по-другому. С хостерами произойдет абсолютно то же самое, если брать пример хостинга. Поэтому мы, извините, появляемся здесь просто как первое «зеркало», которое показывает оборотную сторону бизнеса — что происходит. И второе — мы все эти годы давали возможности этому. Третье — сейчас стали возникать механизмы контроля, когда заказчик может контролировать не просто качество услуг (отвечают или не отвечают на звонок), а тот самый внутренний процесс, который вы назвали «мозгами», «головой».

- Каким образом?

- Есть стандарты аудиторской деятельности. Если кратко говорить, то это, конечно, контроль учёта по процессам. Процессы декомпозируются на виды деятельности. Эти виды деятельности можно контролировать. Если мы приходим — и нам заказчик поручает проконтролировать, например, трех выбранных им провайдеров из короткого списка, то у нас есть вопросы, задав которые, мы получаем картину зрелости процесса. Но это ещё полдела, потому что ни одному руководителю не хочется слушать о зрелости процессов.