Alan Carter - The Programmers Stone (Программистский камень)

Очень важно осознать, что картостроение — это не еще одна процедурная методология, которую нужно загрузить в голову паковщика. Это другой способ посмотреть на все вещи сразу. Необходимо осознать, что реально возможно принять личную ответственность за работу вместо того, чтобы уйти от нее, прячась за процедуру.

Программирование настолько ближе к чистому картостроению, насколько вы сможете выбраться за пределы своего черепа. Именно поэтому это удовольствие. Это путь бесконечных открытий, понимания и учебы.

Объектно-ориентированный подход (OOП) и картостроение очень интересно взаимосвязаны. ООП очень по-разному воспринимается картостроителями и паковщиками. Карта картостроителя — это вид объектной модели, в которой множество объектов и взаимосвязей. Картостроитель рассматривает ООП как элегантный способ разрабатывать программы, если они уже поняли проблему. Паковщик смотрит на ООП как на способ побродить вокруг проблемной области, создать программные объекты, а затем просто соединить их как получится. Таким образом, ООП воспринимается как процедурный механизм для перехода от проблемы к программе без вмешательства понимания. Если бы было возможно учесть абсолютно каждый аспект проблемной области и не нужно было заботиться об эффективности, то этот подход мог бы сработать. Но в действительности при проектировании объектов и их классификации всегда необходим хороший вкус, поскольку необходимо разрабатывать программные объекты, хорошо соответствующие объектам реального мира, но которые можно соединить вместе, чтобы получить жизнеспособную компьютерную систему. Это требует понимания и является строго работой картостроителя. Это проясняет, почему есть ОО проекты, которые заходят в тупик с результатом в виде смеси реальных и вспомогательных объектов, использующих множество избыточных схем адресации для взаимодействия через Брокеры Объектных Запросов (ORB), без ясной концептуальной целостности в инициации, выравнивании нагрузки и журналировании.

Программисты-паковщики часто настолько слабо контролируют свои объекты, что вообще теряют их, и все заканчивается утечками памяти, что приводит к падению программы. Решение паковщика в этом случае — покупка средств обнаружения утечек памяти, а не восстановление контроля над своими объектами, чтобы все работало как надо.

После 2-й мировой войны американцы послали в Японию д-ра Деминга (W. Edwards Deming) помочь привести в порядок промышленность, которая была странной смесью средневековья и индустриальной эры и была разрушена войной. Деминг предложил идеи, включающие сбор статистики о деятельности при массовом производстве, просил занятых этой деятельностью рабочих подумать о способах ее совершенствования и требовал убедиться, что каждый работник понимает, что он делает. Эти идеи позднее развились в то, что мы сейчас называем «Тотальное Управление Качеством» (Total Quality Management — TQM).

Результат (как нам говорят) получился сверхординарный. За одно поколение японская промышленность была восстановлена и продвинулась от изготовления в ограниченных количествах велосипедов до мирового лидерства в высокотехнологичных производствах — кораблестроении, автомобилестроении и электронике. «Японский метод» был реимпортирован на Запад и стандартизирован как ISO 9001, международный стандарт «Качества», на который равняется бизнес и который фокусируется на определении процедур для всего на основе хронометрирования и проверок (ticking & checking). Вообще-то, хотя предполагаемые преимущества еще никто не увидел, еще есть организации, применяющие идеи Деминга, и есть его последователи, которые выискивают эти преимущества.

Осознавая важность картостроения, предложим другой взгляд на то, что произошло в Японии на самом деле. Картостроение определенно можно пробудить травмой. Вот возможные способы травмировать людей:

Скинуть на них атомную бомбу. Дважды. Похоронить их застойное, предсказуемое феодальное общество. Сказать им, что завтра придут захватчики. Оставить их без ужина.

Чтобы поесть, человек вынужден пробудить свою способность мыслить. Поэтому к тому времени, когда Деминг прибыл в Японию, народ, с которым ему пришлось работать, был уже картостроителями. Поголовно. Весь сразу. Возможно, все, что нужно было сделать Демингу, — это взять листок из «Необыкновенных приключений Билла и Теда», встать на чайной церемонии и закричать: «Будьте внимательнее друг к другу!»

Когда это сработало так эффективно, то, естественно, произвело на Деминга и его коллег большое впечатление, поэтому они начали работать над методами, используя которые люди, создавая мощную индустриальную культуру, становились бы еще более внимательными. Но методы при этом имели скрытое требование, что все это работает только для картостроителей!

Во времена ранних опытов переноса «японского метода» картостроители из Японии возвратились в Америку и с присущим энтузиазмом и привычками картостроителей они показали американским рабочим, как задавать интересные вопросы о своей работе, как собирать информацию, интерпретировать ее с пользой и улучшать процессы. Они показали им, как составлять описания своей деятельности, смотреть на эти описания и находить узкие места.

Это работало прекрасно, но это были обученные по воле случая картостроители, которые делали реальную работу.

Когда идеи TQM стали широкораспространенными, это обучение картостроению просто потерялось. Идеи продавались индустрии паковщиков, которая не могла распознать ключевых моментов — мудрости и размышления.

Даже передовые менеджеры из индустрии высоких технологий наталкивались на коммуникационный барьер. Для многих работников TQM выглядело похожим на то, что провозглашал отец научного менеджмента Фредерик Тейлор (Frederic Taylor). Тейлор выдал нам массу результатов прежде чем у нас появились роботы, заставляя людей выполнять функции роботов. Вероятно, неправильно так смотреть на вещи, но в Лос Аламосе имитировали работу электронной таблицы, усаживая людей рядами за столами с арифмометрами! Он был таким наркоманом контроля, что имел привычку каждую ночь привязывать себя к кровати, чтобы противостоять своей патологической боязни выпасть из кровати. Его лозунг был: «Оставь свои мозги за дверью и внеси сюда только тело». Наша культура, от школы до законодательства, по-прежнему в тисках тейлоризма. В этой ситуации наихудшим результатом внедрения TQM без ясного понимания необходимости картостроения будет тупой тейлоризм. В лучшем случае мы удивимся, почему мы делаем то, что мы делаем.

В некоторых организациях результат был трагичным. Заморочки с микробухгалтерией, крючкотворство в составлении отупляющих и путанных описаний работы заводили в безысходную колею. Все это приходилось делать в рамках конкурентной [1] в смысле подсиживания модели паковки, а не в кооперативной [2] в смысле поощрения совместных действий модели картостроения. На рабочих местах появились аудиторы ISO 9001 с внезапными проверками бумаготворчества, стремясь подловить работников на мелких нарушениях инструкций, совсем как у Кафки. В некоторых организациях работники стали больше озабочены тем, как избежать наказания за микронарушения правил составления бумажек, чем самой работой, которая полностью терялась в пришедших ритуалах. Вспомните о сказанном Фейнманом о шести строчках! Некоторые люди до сих пор считают, что это великая мысль.