Михаил Елашкин - SAP Business One. Строим эффективный бизнес

Решение этих проблем, как большинства подобных, возможно только при прямой политической и управленческой поддержке высшего руководства компании. При этом очень четко нужно понимать, что такая поддержка имеет двойственную природу. Безусловно, после принятия решения о начале проекта первое лицо компании оказывает поддержку и всячески помогает команде по внедрению. С другой стороны, текущая деятельность компании требует чтобы выполнялись текущие договора, потребителям доставлялись товары, на складах велся учет товаров. В бизнесе редко бывает так, чтобы можно было работать спокойно, размерено, не напрягаясь. Очень часто ситуация напоминает поговорку чистильщика Таманцева из книги Богомолова «Момент истины» — «хватай мешки, вокзал отходит!» В такой момент очень велик соблазн пожертвовать проектом, который нужен и важен, но принесет отдачу лишь в будущем, в пользу решения сегодняшних проблем. Тем более это характерно для небольшого и среднего бизнеса, где скорость работы часто является ведущим преимуществом перед крупными конкурентами, а даже один или несколько сорванных проектов могут просто уничтожить все результаты прошлой работы и вообще всю компанию. Сотрудники могут просто прийти к первому лицу и сказать что-то типа «Я работаю над важным проектом для нашей компании и физически не могу сейчас участвовать еще и в этом проекте. Конечно, если мне прикажут... но тогда будет сорван такой-то проект, убытки составят...»

Вот и приходится выбирать между «большими, но по пять рублей и вчера и маленькими, но сегодня и по три». Опыт моей работы в этом сегменте говорит, что чаще всего выбор делается в пользу фрейдовского «здесь и теперь удовлетворения», то есть решения стратегических задач за счет тактики, несмотря на всю недальновидность такой политики. Но к счастью, аудитория этой книги, как я ее вижу, — это те люди, которые думают дальше сегодняшнего дня. Это те люди, которые понимают, что «дорога в будущее» не вымощена розами и за все придется платить. Но не имея стратегических планов, не имея налаженного управленческого контроля, не используя высокоэффективных бизнес-процессов, их компаниям не светит переход в следующую лигу и они вечно будут латать дырявый тришкин кафтан, управляя своей компанией в режиме чрезвычайного положения. Поэтому им, скрипя зубами, часто приходится идти на компромиссы между требованиями стратегии и тактическими выигрышами, но это единственная выигрышная стратегия.

Все эти сложности замедляли работу команды над проектом внутри «Инлайн Груп», но были исключительно важны в плане построения команды по внедрению таких проектов у заказчика. Внутренние проблемы и проблемы с внедрением у заказчика имеют разный вес. Первые приводят всего лишь к потере денег и времени, а вторые, кроме того, наносят урон репутации, что в этом бизнесе часто дороже любых денежных потерь. Поэтому отношение руководства проектом в «Инлайн Груп» было двойственным: с одной стороны это задержка, с другой — неоценимый опыт, который не получить никаким иным образом.

«Я считаю, что компания, которая предлагает услуги по внедрению какой-либо системы, должна сама пройти все стадии ее внедрения. Это и колоссальный опыт, и гарантия, что эта компания понимает реальные проблемы заказчика».

Специалисты по внедрению ERP- и CRM-систем пока еще очень редки на рынке труда в России. В институтах и университетах их практически не готовят. Самостоятельно научиться этому практически невозможно. Курсы, дающие базовые навыки, достаточно дороги для того, чтобы многие пошли на них за свой счет. И самое главное — нужен опыт, опыт реальных внедрений. А он ограничен простым математическим расчетом. Невозможно набрать команду только из новичков, ее костяк должны составлять опытные специалисты. Допустим, что доля опытных специалистов должна составлять минимум одну треть всех специалистов в проекте. Тогда без учета ухода из этого бизнеса, фатального несоответствия требованиям этой профессии, переманивания конкурентами, перехода на руководящую работу и других «опасностей», новички станут опытными специалистами только через год-два. Это я еще по-божески считаю со скидкой на сложные времена. Раньше считалось что поручать самостоятельную работу можно только людям, прошедшим 2-3 проекта. А так как это были решения масштаба крупного предприятия, то срок ученичества затягивался на несколько лет.

Даже с учетом всех особенностей и относительной простоты внедрения систем типа SAP Business One, число опытных специалистов будет удваиваться каждый год или даже быстрее, но все равно их не хватает на рынке, и это является главным сдерживающим фактором для его развития.

Кроме того, если компания, продающая услуги по внедрению таких систем, пошла на существенные расходы и обучила необходимое число специалистов, то она должна обеспечить их фронтом работ, чтобы они окупились. При этом часто, особенно в регионах, непрерывного потока таких работ нет. Клиенты появляются не каждый день, а зарплату специалистам нужно платить регулярно. Не заплатишь — уйдут! И все вложения в их обучение пропадут. И выиграть проект будет тяжело — клиент же знает, что специалисты ушли из этой компании. А главное, кто будет делать проект, когда он все-таки случится? Не имея точных статистических данных, я не буду называть продукт и компанию-производителя, но излишняя популярность и распространенность, как выяснилась может скорее повредить, чем помочь. Эта компания активно начала продвижение своего продукта в России и вскоре рапортовала о сотнях партнеров по внедрению продукта по всей стране. Если сравнить это с темпами роста партнерской сети по SAP Business One, то они выше в несколько раз, если не на порядок. Но что получилось после создания такой сети? Во-первых, понятно, что набрать квалифицированный и опытный персонал для такого количества компаний просто физически невозможно. То есть в результате проекты, если они случатся, будут выполнять недостаточно квалифицированные консультанты без необходимого опыта. Это может настолько скомпрометировать продукт, что он потеряет рынок.

Во-вторых, резко возросла конкуренция, особенно в регионах, где в относительно небольшом и не самом богатом городе может быть несколько компаний — конкурентов по этому продукту. А, следовательно, рентабельность этого бизнеса будет низка. Это хорошо для потребителя, но для поставщика услуг очень тяжело. Дело в том, что такие серьезные инвестиции в проекты должны хотя бы некоторое время давать серьезную прибыль, чтобы окупить начальные вложения. Если война цен начинается с самого начала, то о высокой норме прибыли можно забыть. Вроде бы это хорошо для потребителя, но в природе ничего не бывает бесплатно.