Коллектив Авторов - Цифровой журнал «Компьютерра» № 188

Первым причину генетической катастрофы Microsoft назвал по имени уже помянутый Курт Айхенвальд. Заслуга блестящего автора Slate Уилла Оремуса заключается в том, что он выделил вирус, смертельно поразивший HR-систему компании, из длинного списка вероятных причин корпоративной деградации и обозначил его как главного обвиняемого.

Вирус, о котором идет речь, называется stack ranking (групповое ранжирование) — состязательная система ранжирования служащих и подразделений, которую Стив Балмер навязал Microsoft, вдохновившись, видимо, практикой Джека Уэлша, гендиректора General Electric. У Уэлша эта система называлась «rank and yank» (что-то вроде «Сортируй и ухни!») и предполагала регулярное ранжирование всех и вся в штате и структурной линейке корпорации с целью выявления «передовиков производства» и отстающих. Забавно, что, как только Уэлш угомонился и удалился на покой (в 2001-м), быстро отменили и его rank and yank.

Вот как описывает stack ranking Курт Айхенвальд: «В центре проблем корпоративной культуры находится система stack ranking. Каждый ныне действующий и бывший сотрудник Microsoft, у которого мне довелось взять интервью, — от первого до последнего — единодушно называл “групповое ранжирование” самым разрушительным процессом внутри компании, из-за которого её ряды покинуло несчетное количество работников. Система, которую также называют the performance model (“модель производительности”), the bell curve (“гауссова кривая”) или просто the employee review (“аттестация сотрудника”), действовала с незначительными изменениями во времени следующим образом: каждое подразделение вынуждалось к ранжированию определенного числа сотрудников на top performers (передовиков), good performers (успевающих), average (середняков), below average (ниже среднего) и poor (неуспевающих). Из-за stack ranking, по признанию сотрудников, большинство “звёзд” Microsoft из кожи вон лезло, лишь бы не оказаться в одной команде с другими передовиками, поскольку они боялись снижения своего рейтинга. У аттестации были и мирские последствия: “передовики” получали бонусы и продвижение по службе, “отстающие” сначала не видели дополнительной компенсации, а затем им просто указывали на дверь. “«Сотрудники всеми правдами и неправдами стремятся не попасть на дно корзины, — рассказывал мне один микрософтовский инженер. — Всякий, кто отвечал хоть за какую-то часть работы, стремился открыто саботировать усилия остальных. Самый ценный совет, который я получил: нужно внешне изображать доброжелательность и поддержку, а на самом деле стремиться утаивать любую информацию, которая позволила бы сотрудникам обойти меня в рейтинге”. Поскольку “аттестации” случались каждые 6 месяцев, сотрудники и их руководители, чьи достижения также подвергались ранжированию, сосредотачивались исключительно на краткосрочных показателях, даже не задумываясь о долгосрочных усилиях, направленных на инновации».

Пока переводил этот отрывок, поймал себя на мысли о том, какая все-таки колоссальная разрушительная сила заложена в механизм stack ranking! Если бы Стив Балмер на каждом углу не декларировал свою всепожирающую влюблённость в родную корпорацию, можно было предположить, что речь идет о какой-то поистине дьявольской диверсии. Пишет Уилл Оремус: «Пока Google всячески поощряла использование своими сотрудниками 20% всего рабочего времени на развитие идей, которые их лично больше всего вдохновляют, Балмер, даже того не желая, обрек своих подчинённых на постоянное ведение подковёрной борьбы».

Одного не могу понять: колоссальное разрушительное действие stack ranking должно ведь лежать на поверхности. Почему же никто не остановил Балмера? Почему отец-учредитель не схватил своего ставленника за руку, не позволив тем самым уничтожить весь креативный запал компании? Самое же потрясающее: почему Стив Балмер до сих пор отказывается признавать в дегенеративной практике stack ranking убийцу доверенной ему компании? Не далее как 13 июля 2013 гендиректор Microsoft в интервью The Seattle Times, отвечая на вопрос корреспондента о его отношении к тому, что stack ranking разрушает атмосферу сотрудничества в компании, сказал следующее: «Мы сейчас как раз проводим нашу аттестацию. Мы завершаем отчётный год и не собираемся менять ни единого положения в нашей оценочной системе. Я убежден, что все мечтают о работе в такой высокопроизводительной атмосфере, где мы награждаем людей за фантастическую работу и помогаем тем, кто не справляется, найти себе более подходящее занятие».

Остается лишь плакать от счастья и радоваться, что корпоративному разуму Microsoft хватило в конце концов мудрости избавиться от руководителя, который войдёт в историю не иначе как истошно вопящий и дико скачущий по сцене человек с потными подмышками, умудрившийся по ходу дела еще и уничтожить в прах креативный запал компании. Лучше поздно, чем никогда.

К оглавлению

Опубликовано29 августа 2013

Мунина, ворона верховного скандинавского бога Одина, в компьютерном мире знают многие. Во всяком случае те, кто пользуется открытым софтом. Munin— это система мониторинга сетей и систем, написанная на языке Perl и выпущенная под открытой лицензией GNU General Public License. Мунин значит «память», имя ворона, ежедневно облетавшего мир скандинавских саг и докладывающего повелителю Одину о происходящем. Очень подходящее имя для программы мониторинга, собирающей данные с помощью демонов munin-node.

А вот 30 августа 2013 года в норвежском Тронхейме международная группа разработчиков представляетдругого Мунина, хотя также обзаведшегося именем, взятым у помощника Одина. Этот MUNINпредставляет собой аббревиатуру — Maritime Unmanned Navigation through Intelligence in Networks («Морское судовождение без экипажа с использованием сетевого искусственного интеллекта»). Инициирован этот проект германским Институтом морской логистики в Гамбурге ( Institut für Maritime Logistik). Финансирование осуществляется Европейским союзом и рядом других инвесторов. Международная команда трудится над проектом с 1 сентября 2012 года и ставит своей целью создание автоматизированных систем управления океанскими судами.

Направление для автоматизации, казалось бы, выбрано довольно необычное с экономической точки зрения. Дешевизна океанского транспорта, осуществляющего по данным вышеупомянутого Института морской логистики 90% перевозок между континентами, обеспечивается традиционными методами индустриальной эпохи — ростом размеров судов. Управляемых весьма немногочисленными командами. Танкеры, сухогрузы, контейнеровозы за сотню тысяч тонн водоизмещением управляются командами в несколько десятков человек. Международные правила безопасности судовождения требуют иметь на борту не менее двух десятков душ, из которых как минимум три должны быть с дипломами штурманов. Казалось бы — не много. В расчёте на объём перевозимого груза, даже с учётом весьма солидных зарплат. Но тут в действие вступает ещё один фактор.