Алан Купер - Психбольница в руках пациентов

Наличие инженерных навыков помешало президенту компании. Упростив создание продукта, этот опыт встал на его пути, мешая увидеть заблуждения ведущего программиста. Глубоко укоренившись в программистской среде, он считал подобное положение вещей совершенно нормальным, тогда как наша команда была в изумлении. Этот президент не имел реальной власти. Его ведущий программист управлял делами компании подобно серому кардиналу.

Мой коллега Скотт Мак-Грегор (Scott McGregor) поделился изложенной ниже историей, когда я спросил, знает ли он о случаях, когда проекты по разработке выходили из-под контроля из-за отсутствия проектирования взаимодействия. Его история печальна, и особенно тем, что типична для нашей отрасли.

Скотт – человек весьма талантливый, как видно из его хорошо написанной истории. Кроме того, он умелый проектировщик, с отличной родословной – академической и практической – как в разработке программного обеспечения, так и дизайне. Он присоединился к начинающей, с венчурным финансированием, компании в Кремниевой Долине. Основатели компании также имели достойное прошлое, включая несколько лет успешной работы в Apple. Однажды Скотт пригласил меня познакомиться с основателями и рассказать им о моей компании. Президент компании и вице-президент по техническим вопросам показали нашей команде, над чем работает компания, и произвели на нас впечатление. Идея продукта была великолепной. Она основывалась на нестандартном взгляде на производственные процессы. Продукт включал в себя небольшое количество хороших технологий, которые позволяли удовлетворить вполне очевидную потребность рынка. У компании было все для успеха – но отсутствовала практика проектирования взаимодействия. Вот история, рассказанная Скоттом:

Президент заявил, что мы побьем соперников, потому что действуем быстро и энергично. Затем с чувством собственного достоинства посоветовал нам следовать стратегии: «нечего тут думать – трясти надо», чтобы добиться успеха раньше всех. Разумеется, как только мы начнем трясти, нам на голову свалится что-нибудь тяжелое!

Чтобы успеть сдать версию 1.2 к 31 декабря, мы просто приняли решение назначить версию 1.2 тому, что будет готово в пять вечера 31 декабря. Разработчики трудились, не имея фиксированной спецификации. Необходимость в значительных изменениях «без объявления войны» обнаружилась 29 декабря.

Ранее я выдвигал мысль, что хорошо бы следовать какому-то методу проектирования. Я говорил, что сначала надо определить основные категории пользователей и заинтересованных лиц, создать для них профили, проработать определения их целей и задач, которые эти люди решают для достижения целей. Исходя из этих задач, мы сможем определиться с визуальным представлением ключевых объектов и способами взаимодействия с пользователями. И уже после этого сможем начать создание продукта.

К сожалению, руководство единогласно посчитало такой подход непозволительной роскошью. Вместо этого мы ездили в гости к потенциальным клиентам, где наш президент делился планами на светлое будущее. Людям очень нравились идеи, и их интересовали конкретные детали. При этом каждый потенциальный клиент преследовал собственные цели, говоря о деталях. Одному нужен был продукт для отдела продаж, другому – для независимых реселлеров, третьему – для клиентов. Один пытался совладать с многочисленными документами, второму нужны были веб-страницы и т.д. Знакомство с каждым новым потенциальным клиентом увеличивало определение версии 1.2, превращая ее в перечень всех возможных функций.

Что еще более прискорбно, потенциальные клиенты с удовольствием рассказывали о новых возможностях, которые хотели бы получить, но не о функциях, уже существующих в их программах или браузерах (то есть не о тех, что они уже воспринимали, как должное). Возможности, о которых не шла речь, не попали в спецификацию продукта, а потому так и не были реализованы.

Наши только что принятые на работу вице-президенты по продажам и маркетингу неделями не могли установить продукт на свои компьютеры. Когда продукт, наконец, заработал, он уничтожал данные по нескольку раз на дню. Производительность продукта продолжала падать. В демонстрации с сотней записей производительность была низкой, но приемлемой, и разработчики не загружали систему сверх этого. Но реальные условия применения требовали тысяч записей, и в этом случае система работала со скоростью улитки.

В продукте было три основных экрана, но чтобы просто отредактировать документ, необходимо было несколько раз переключаться между ними. Многие простые задачи требовали, чтобы пользователь раз десять щелкнул мышью, открывал и закрывал окна, постоянно переключаясь между мышью и клавиатурой.

В конечном итоге, продукт стал непригодным для изучения, непригодным для применения с точки зрения производительности и понимания, имел низкую надежность и постоянно уничтожал данные. Забитый доверху «уникальными» возможностями, продукт не обладал не необходимыми базовыми функциями, существовавшими в основе всех конкурирующих продуктов.

Как можно было предположить, к концу февраля совет директоров принял меры, и президент с вице-президентом по разработке были вынуждены оставить свои посты.

Конечно, это всего лишь один эпизод. И он мог бы показаться частным случаем, если бы не повторялся многократно в компаниях, где мне приходилось работать за последние двадцать с лишним лет.

По моему наблюдению, от продукта можно добиться только тех свойств, которые были учтены заранее. Все, что мы имели до января, – это только сроки и обещанные функции. Не было никаких требований к качеству (среднему времени между сбоями, повреждениями данных и т. д.), поэтому качество было принесено в жертву. Не было метрик оценки производительности (сколько секунд должно пройти между нажатием на клавишу и появлением результата), поэтому паузы в реакциях системы получили произвольную длину. Не было никаких представлений о том, сколько времени должно занять изучение функции или насколько часто пользователь будет работать без ошибок, поэтому в жертву были принесены простота изучения и эргономика. Но цели, подвергшиеся оценке (сроки сдачи и перечень возможностей), были достигнуты, а поскольку полного описания функций также не было, многие из них были достигнуты лишь номинально.

Скотт подчеркивает фундаментальную истину: «Что посеешь, то и пожнешь». Если все время смотреть на календарь, то проект будет сдан вовремя, а если вам все равно, будет ли пользователь удовлетворен продуктом, то о пользователя просто вытрут ноги. Скотт продолжает рассказ: