Алан Купер - Психбольница в руках пациентов

Приняв чек, вы отдаете бразды правления клиенту. У клиента могут быть деньги, однако клиент не обладает двумя важнейшими качествами: 1) он не заботится о ваших интересах и 2) не знает, как проектировать ваш продукт.

Продукты, создающиеся под дудку клиентов, не обладают ясным замыслом. Такие продукты не имеют качества, которое идеолог программного обеспечения Фредерик Брукс называет «концептуальной целостностью, всепроникающим видением программы», которое, по его мнению, и есть главный ингредиент успеха. В отсутствие концептуальной целостности могут случиться две вещи: клиенты начинают контролировать проектирование вашего продукта, а вы перестаете это делать. Неважно, насколько у клиента благие намерения, он не обладает способностью воспринимать ваш продукт, как единую концептуально целостную сущность. Четкое видение ситуации – это одно из главных достоинств, и большинство компаний с трудом могут сфокусироваться на собственном бизнесе, что уж говорить о вашем. Даже выкрикивая противоречивые приказы, клиенты ожидают, что вы самостоятельно выберете правильные.

Если продукт разрабатывается под дудку покупателя, он мутирует от версии к версии, вместо того, чтобы расти упорядоченно. В конечном итоге продукт состоит из несовместимых фрагментов и случайно подобранных возможностей, продукт становится, по выражению Джона Зикера (John Zicker), «собачьим завтраком». Каждому клиенту приходится продираться через продукт, находя возможности, которые ему нравятся, избегая возможностей, которые ему не подходят, и все без исключения клиенты находят, что пользоваться продуктом становится все сложнее и сложнее с каждой новой версией. Некоторые известные компании создают продукты настолько сложные, что даже решение простейших задач требует многомесячной подготовки. Появляются целые бизнес-направления для установки, настройки, сопровождения, обучения работе с этими монстрами. Клиенты могут покупать собачьи завтраки, но вряд ли кто-то сможет влюбиться в данный продукт. Такой продукт не хотят покупать, что, как я показывал в главе 5 «Нелояльность клиентов», делает вас весьма уязвимой мишенью конкурентов.

Такой переход от компании, ведомой определенным видением, к компании, идущей на поводу у клиентов, можно рассматривать как превращение производственной компании в обслуживающую. В замечательной книге «Managing the Professional Service Firm» (Управление компанией профессиональных услуг) Дэвид Майстер 44 44 David Maister «Managing the Professional Service Firm», 1997, Free Press, New York. рассуждает о проблеме следования за клиентами в контексте иных услуг, услуг по консультированию. Разумеется, сфера услуг значительно отличается, и Дэвид применяет иную терминологию. Он противопоставляет продажу умения решать проблемы и продажу прошлого опыта. Эти варианты он называет, соответственно, «мозг» и «седая голова» (опыт).

Продавать мозг сложно. Человек, нанимающий вас в качестве мозга, должен вам очень сильно доверять, поскольку ожидает, что вы проделаете нечто, в чем ваша компетенция еще не доказана. Продавать опыт проще. Потенциальный клиент может увидеть, что вы уже прежде решали подобные проблемы, а значит, справитесь и с его трудностями.

Большинство начинающих консультантов продают «мозг» своим коллегам, то есть людям, доверительные отношения с которыми уже установлены. Как только консультант решает проблему клиента, то начинает приобретать опыт, что приводит к наплыву клиентов. Новые клиенты будут все менее знакомыми, изначально доверяющими консультанту все меньше. Поэтому они будут предлагать консультанту работу, требующую знаний и опыта. В конце концов, нового клиента привлек именно опыт; именно такое задание клиент склонен дать непроверенному исполнителю.

С приобретением репутации растет число клиентов, привлеченных опытом консультанта, и консультант обнаруживает, что опыт позволяет зарабатывать больше и легче. В конце концов, он ведь делает все ту же работу, что и раньше.

По мере того, как консультант все меньше продает свой интеллект и все больше – опыт, исчезают именно те качества, которые и делали консультанта ценным. И он начинает отставать. Услуга, которую он теперь предлагает, уже связана не с блестящим решением проблем, а лишь с приземленным решением задач. Популярность консультанта снижается, и его собственные клиенты начинают давать ему все более унизительные задачи. Они начинают посматривать в сторону других консультантов, идущих далеко впереди, на тех, кто продает интеллект.

Это та же смертельная спираль, в которую попадает тот, кто идет на поводу у клиента, только теперь это компания, предоставляющая услуги.

Сделаем выводы. Идущий на поводу у клиента получает легкие деньги сразу, но перестает расти и ставит крест на собственных перспективах. Он отказывается от своей роли лидера.

В этой игре тайно участвуют все. Клиентам она весьма удобна. Новые клиенты приходят и говорят: «Добавьте вот эту возможность в свой продукт, и я его куплю». Это проверка, позволяющая узнать, предоставляете ли вы услуги нужного характера. Отдел продаж вкладывает огромные усилия в такие крупные продажи, и кажется, что добавление одной маленькой возможности – небольшая цена за установление отношений с новым покупателем. Прибыль манит.

Решение, предложенное Майстером, очевидно: больше участвовать в проектах, задействующих мозг. В контексте услуг необходимо убеждать существующих клиентов, привлеченных вашим опытом, давать больше задач для мозга, и Майстер подробно описывает, как это делать. Это означает, пишет он, что придется отказываться от легких заработков на опыте в пользу более тяжелых и не столь прибыльных проектов для мозгов. Переводя решение Майстера в область разработки продуктов, мы обнаруживаем, что все запросы клиентов – это задачи для опыта, тогда как все задачи для мозга появляются внутри компании. Иными словами, ваша задача как руководителя разработки продукта – удержаться на передней линии, избегая при этом смертельной спирали, в которую вас увлекают клиенты. Ответы следует искать внутри себя, делать то, что вы делали, когда только начинали бизнес.

И это означает более тщательное прогнозирование, принятие ответственности, затраты времени, удержание управления.

Чтобы сохранить конкурентные преимущества, необходимо рассматривать краткосрочные прибыли в перспективе. Убедитесь, что ваши люди понимают, что краткосрочное планирование равносильно закладке тикающей бомбы в собственное сердце. Краткосрочной перспективы следует избегать, несмотря на возможные расходы.