Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

«Попытки справиться с трудными ситуациями следует начинать с постановки ряда вопросов. По моему опыту, задав нужный вопрос, вы кардинально повышаете шансы на получение нужного ответа. Вместо того чтобы возмущаться, почему с тем или иным сотрудником так сложно говорить, я предпочитаю задаться вопросом о том, почему у меня возникают трудности во взаимодействии с ним. Я прекрасно понимаю, что вылавливать мелкие недочеты в деятельности коллег значительно проще, чем устранять собственные недостатки, – даже если они очень существенны. И все же я утверждаю, что любая нервотрепка в процессе общения с трудным человеком – это одновременно возможность лучше узнать самого себя. Придерживаясь этого принципа, вы, скорее всего, со временем обнаружите, что людей, с которыми вам трудно общаться, остается все меньше» [49] Larry L. Constantino, Beyond Chaos: The Expert Edge in Managing Software Development (New York: Addison-Wesley, 2001), p. 4. .

Какими методами бороться с трудностями во взаимодействии с персоналом? Мне кажется, метод, предложенный в предыдущей цитате, полностью себя оправдывает. В вашей административной деятельности он должен занять не менее значимое место, чем умение приводить в порядок свой рабочий стол. Поскольку самые трудноразрешимые и далеко идущие проблемы, которые приводят к дезорганизации, порождаются самими людьми, конструктивный подход к решению проблем персонала представляется мне основной предпосылкой успешной организаторской деятельности.

Поскольку самые трудноразрешимые и далеко идущие проблемы, которые приводят к дезорганизации, порождаются самими людьми, конструктивный подход к решению проблем персонала представляется мне основной предпосылкой успешной организаторской деятельности.

Вплоть до этого момента мы говорили об организационных навыках индивидуального характера, основываясь при этом на принципе, согласно которому чем лучше человек организован, тем более эффективно он выполняет свои руководящие обязанности. В масштабе организации как целого этот принцип играет даже большую роль. В большинстве случаев вы вместе со своими подчиненными входите в состав более крупной организационной структуры; по этой причине степень вашего влияния на деятельность компании обусловливается тем, насколько успешно вы реализуете общие для компании цели. В том случае, если программное обеспечение является основным продуктом компании, руководимый вами отдел может играть одну из двух взаимоисключающих ролей: узкого места или источника постоянного корпоративного успеха. Решение о том, какая роль предпочтительнее, принимаете вы, не забывая при этом, что ваша деятельность требует взаимодействия с другими менеджерами компании.

Какова основная причина, по которой ваш отдел выделен в самостоятельную структурную единицу? При выборе организационной схемы, направленной на достижение поставленных целей, вы должны исходить из ответа на этот вопрос. Рассмотрим несколько возможных мотивов к выделению вашей рабочей группы и выявим варианты логического воздействия этих факторов на организацию программных процессов и процедур. Возможные мотивы в расчете на их дальнейший анализ приведены в табл. 4.2.

Мотив: Производить гениальные продукты и тем самым зарабатывать для компании деньги.

Воздействие: Путем продуктивного и эффективного использования компетентных специалистов и прочих ресурсов свести непроизводительные издержки к минимуму.

Мотив: Забавляться с технологией.

Воздействие: Оптом скупать свежие программные средства и бесцельно генерировать забавные программы.

Мотив: Пройти очередной этап к реализации ваших непомерных амбиций.

Воздействие: Работать без отдыха в надежде на повышение или, пользуясь своим положением, участвовать в интригах и добиваться повышения во что бы то ни стало любыми средствами.

Лишь первый мотив из трех вышеперечисленных можно признать допустимым. Остальные либо вторичны, либо в корне неверны. О существе третьего мотива я расскажу в главе 7, посвященной обратной стороне лидерства. Вы должны четко уяснить, что амбиции вполне допустимы, но лишь в том случае, если на первое место вы ставите планы компании и лишь на второе – свои планы. Второй мотив, приведенный в табл. 4.2 (забавы), при удачном стечении обстоятельств становится побочным продуктом первого.

Чтобы направить вас в верном направлении в смысле совершенствования организации в масштабах всей компании, необходимо более детально ознакомиться с первым мотивом. Организованность прежде всего проявляется в наиболее видимой, осязаемой области вашей деятельности – а именно в процессе создания и руководства разработкой программного обеспечения. Обрести полный контроль над этой сферой вам вряд ли удастся, однако в том, что в планировании и осуществлении соответствующих операций вы исполняете ключевую роль, сомневаться не приходится.

Мою книгу трудно отнести в одну категорию с формализованными учебниками по руководству проектами. Но факт остается фактом – для того чтобы преуспеть в области лидерства, вы должны стать хорошим руководителем проекта. В литературе, имеющейся на рынке, эта область описана очень комплексно, и ряд рекомендуемых работ по данной теме есть в разделе «Библиография». Шаг за шагом вам предстоит овладевать все новыми и новыми навыками руководства проектами и в особенности – специальными методиками управления проектами по разработке программного обеспечения. По словам автора одной из моих самых любимых книг на эту тему: «основная причина неудач в процессе разработки программных продуктов заключается в неадекватном руководстве проектами» [50] William Н. Brown et al, AntiPatterns in Project Management (New York: John Wiley & Sons, 2000), p. xxi. . Обратите внимание на ключевое слово – «адекватность». Действительно, наличие организационных навыков, ориентированных на управление проектами, есть основной залог успешной реализации последних. На первый взгляд приведенная цитата кажется чрезмерно упрощенной. В то же время, если вы ознакомитесь с рекомендуемыми мною литературой и предложениями по руководству проектами, многочисленные причины, по которым это высказывание представляется справедливым, станут для вас очевидными.

Вы заняты в процессе разработки программного продукта (или программной услуги), необходимость в котором обусловливается коммерческими потребностями компании. Вы ответственны за разработку; в то же время есть специалисты, которые занимаются определением, специфицированием, маркетингом и многими другими аспектами создания программных продуктов. Нет сомнений, что в процессе специфицирования продукта вы принимаете непосредственное участие, но все же ваша основная обязанность заключается в том, чтобы его создать. Тем сотрудникам, которые больше склонны к работе с клиентами и распутыванию хитросплетений бизнеса, поручают общие полномочия по координации производства, включая принятие решений по содержанию последующих версий, по расстановке приоритетов, по исправлению найденных в программе ошибок, по совершенствованию или корректировке механизмов взаимодействия пользователя с продуктом. Конечно, во всех этих областях у вас есть собственное мнение, и, скорее всего, вы можете оказаться полезным людям, которые занимаются ими вплотную. И все же координаторами и инициаторами всех этих процессов должны выступать другие.