Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Если вы намерены продолжить свой путь к вершинам менеджмента, имейте в виду: для этого успех должен войти в привычку, что невозможно без должного внимания к текущим задачам. Ни умозрительные схемы, ни прожекты не приведут вас к повышению. Этого результата можно достичь только за счет успешной деятельности; при этом чем дальше вы будете совершенствоваться в исполнении своих рабочих функций, тем более взвешенными станут ваши амбиции. Крайне трудно найти компанию, в которой повышения происходят только лишь по желанию претендента.

Никаких оправданий неорганизованному стилю руководства мне в голову не приходит. Причин, по которым формируется такая модель поведения, предостаточно, и, поверьте мне, время от времени любые руководители теряют концентрацию, однако настоящие лидеры умеют ее восстанавливать. Впрочем, восстановиться не так уж просто; иногда для этого требуется, скажем так, «перезарядить аккумуляторы». Разумно в такой ситуации взять отпуск или выделить выходной день на «восстановление умственных способностей». Для того чтобы вернуть способность контролировать тонкости процесса, любые средства хороши.

Что делать, если неорганизованного стиля придерживается ваш собственный руководитель? Попробуйте обратиться к технике «мелочной опеки наоборот». Предлагайте разумные решения задач. Делайте то, что считаете нужным, – в особенности если задачи распределены недостаточно четко. Если ваш руководитель дистанцируется от проблемы, у вас будет больше времени. Пользуйтесь этим временем с умом. Кто знает – может быть, вас повысят. Впрочем, это не есть ваша основная задача; главное – должным образом справиться с решением проблем, стоящих перед вашим отделом. Если начальник не хочет работать, инициатива переходит к его подчиненным – при условии, конечно, что им не все равно, как идут дела в компании.

Довольно часто в нашей индустрии в менеджеры производят блестящих программистов, неспособных к руководящей деятельности и уж, тем более, неспособных к лидерству. Такой программист может весь день сидеть за клавиатурой и «строгать» прекрасный код, но в том, что касается передачи знаний окружающим, он полный ноль. Проводя проектное совещание, гений демонстрирует чудеса на электронном табло, но объяснить слушателям суть понятий, которые он на нем с такой легкостью иллюстрирует, у него не получается. Консенсус он понимает как единодушное согласие со своими предложениями.

Гении бывают самые разные. Я не намерен воспроизводить характеристики всех подтипов (слишком их много); скажу лишь, что всем гениям свойственно одно и то же качество – исключительная способность к концентрации. Основной акцент они обычно делают на технологии, отодвигая кадры на второй план. Именно это обстоятельство мешает им стать полноценными лидерами. Спору нет, руководитель обязан обращать внимание на вопросы технологии, но основным приоритетом в его деятельности должны быть люди, которые работают с технологией. Код не возникает сам по себе. Его создание есть результат умственной работы программистов, стимулируемых интеллектуальной тиранией руководителей.

Гении в ранге руководителей имеют обыкновение разрабатывать для применения подчиненными целые программные шаблоны, которые, по их мнению, необходимо задействовать во всех без исключения продуктах. Зачастую такие шаблоны оказываются слишком сложными для применения в небольших проектах, однако гении, несмотря ни на что, настаивают на их применении, объясняя это необходимостью «поддерживать единую кодовую базу». Гении создают собственные шаблоны даже в тех случаях, когда продукты, способные выполнять те же функции и снабженные толковой документацией, присутствуют на рынке в большом количестве. За многие годы моей профессиональной деятельности мне не раз приходилось сталкиваться с гениями, и, надо заметить, я научился у них самым разным техническим приемам. Но вот по поводу менеджмента ничего путного они мне сообщить не смогли, за исключением, пожалуй, фактических сведений для введения данного негативного эталона, выражающего неверное приложение исключительных умственных способностей.

Один из гениев, с которым я столкнулся на своей предыдущей должности, умудрился разработать такой шаблон, в котором для выгрузки пользовательского интерфейса требовалась цепочка вызовов из пятнадцати процедур. Шаблон этот создавался в расчете на один из предшествующих продуктов, но мой гений, тем не менее, настаивал на том, чтобы использовать его и в весьма скромном проекте, хотя последний, откровенно говоря, совершенно не соответствовал выбранному решению. На изучение принципов функционирования шаблона и способов взаимодействия с ним у меня ушло больше времени, чем на написание нового кода и доведение продукта до стадии альфа-тестирования. Надо сказать, остальные члены команды испытывали те же проблемы. Мы все были поражены блестящим интеллектом нашего руководителя и не могли устоять под прессом его методологических предложений. При этом большинство наших продуктов так и не добралось до стадии бета-тестирования, поскольку на их разработку уходило слишком много времени и к моменту завершающего этапа коммерческая потребность в продуктах исчезала. Он был действительно очень умен, но как организатор человеческих ресурсов и процессов никуда не годился.

Такого рода менеджеры, как правило, разрушают те административные процессы, с помощью которых их подчиненные ранее достигали успехов. Гении рассматривают администрирование как работу «для других», недостойную их внимания. Руководители высшего уровня, как правило, считают гениев прекрасными лидерами, объясняя свою точку зрения их выдающимися способностями. Чем больше наблюдатель удален от повседневных процессов, тем выше он склонен оценивать достижения гениев, не замечая их откровенных недоработок, происходящих от неэффективного распоряжения человеческими ресурсами и пренебрежения к административным процедурам.

Гении рассматривают администрирование как работу «для других», недостойную их внимания.

Что, усматриваете в этом описании свои черты? Если так, поймите, наконец, что ваши знания не находят себе нужного применения. Постарайтесь, не отказываясь от акцента на технологии, обращать больше внимания на кадры, без которых никак не обойтись. Для сравнения рассмотрим табл. 7.2.

Таблица 7.2. Как мыслит гений (Г) и лидер (Л)

Г: Какая методика разработки программного обеспечения может помочь решить данную проблему?

Л: Как мне привлечь других сотрудников к формулированию методик решения проблем?