Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Битвы на рынке способны выигрывать только лидеры, понимающие характер, методы и цели военных действий в области программного обеспечения.

Вы должны полностью уяснить для себя цели компании – лишь в этом случае вы сможете донести их до своих подчиненных. Естественно, процесс изучения начинается с перспективного представления, хотя им одним задача не исчерпывается – специалистам в области разработки программных средств приходится копать довольно глубоко. Одно из обязательных качеств лидера – умение отличать лес от деревьев. Мы, программисты, нередко блуждаем среди деревьев, не понимая топологии леса. Лидер программистов не может себе позволить заблудиться – слишком серьезными могут быть последствия и для подчиненных, и для продукта.

Пока вы не обдумаете, не взвесите и не обоснуете каждое коммерческое требование, добравшись, наконец, до «эврики» [80] Именно так (в переводе с греческого: «нашел!») выразился Архимед, открыв основанный на принципе плавучести метод проверки чистоты золота. , на комплексное понимание проблемы не рассчитывайте. Наивно надеяться на то, что сотрудники, прочитав спецификацию продукта, все сразу поймут и создадут реализацию именно такой, как требуется. Только выстроив для себя подробный план реализации от начала до конца, вы сможете руководить процессом и отслеживать его. Здесь опять же необходимы время и настойчивость. Первого никогда не бывает в достатке (за это я ручаюсь!), а второе условие напрямую зависит от того, насколько серьезно вы относитесь к своим лидерским обязанностям. Что касается времени, то у всех нас его поровну – просто некоторые им пользуются рациональнее, чем другие. Относительно того, как опасно пренебрегать личной ответственностью за деятельность подчиненных и судьбу продукта, лучшие рекомендации дает опыт.

Требования кто-то формулирует – значит, очевидно, они поддаются пониманию. Это своеобразная трактовка известного высказывания о том, что если есть воля, значит, есть и выход – правда, «волю» здесь следует понимать как исследование вопроса вплоть до его полного понимания. План анализа проблемы можно изложить следующим образом.

1. Прочтите требования дважды: один раз, чтобы понять широту замысла, второй – чтобы постичь его глубину.

2. Сопоставьте требования с известными методиками реализации и выявите те части функциональности, для реализации которых потребуются новые разработки.

3. Набросайте предварительный план макетирования проектов – он поможет выявить среди требуемых свойств неизвестные.

4. Составьте на основе документации с требованиями контрольный список, который, в свою очередь, послужит исходной точкой для формулирования задач. Так вы сможете привязать каждое требование к набору задач и тем самым гарантировать реализацию свойства.

Понимание рождает решения. Соответственно переходим к следующей роли лидера – передаче знаний коллегам.

Слово «благовещение» я первый раз услышал в церкви еще ребенком. В религиозном контексте оно употребляется в совершенно четком смысле и обозначает распространение хорошей новости. Много позже я услышал этот термин в светской интерпретации от Microsoft – словосочетание «благовестник продукта» [81] В оригинале – «product evangelist». Если бы не параллель с евангелистской терминологией, которую приводит автор, мы, несомненно, предпочли бы перевести это словосочетание как «проповедник продукта». – Примеч. перев. показалось мне чрезвычайно точной характеристикой для восторженного молоденького преподавателя, к которому я ходил на курсы программирования. Способность передавать знания есть второй необходимый признак лидера. Иногда говорят: «тот, кто умеет, делает; тот, кто не умеет, преподает». Это изречение я считаю неверным и предлагаю встречную мысль: у того, кто не может адекватно изложить свои мысли, их слишком мало. Полагаю, что именно эта проблема обусловливает плохую передачу информации в бизнесе: недостаточное понимание проблемы порождает комплекс, в результате чего субъект, который, по смыслу, должен эту проблему доходчиво изложить, начинает надеяться на то, что окружающие смогут интуитивно разобраться в ней и уяснить свои задачи. Наитие выходит на первый план, если документацию с бизнес-требованиями по ночам не читать, а использовать по естественному назначению – в качестве подушки; впрочем, и наитие никогда не сможет заменить четкое изложение мысли.

Цель передачи знаний – обеспечить понимание персоналом предъявленных к продукту требований на том же уровне, на котором их понимает лидер. Итак, каким образом вам самому удалось понять проблему в комплексе? Восстановите последовательность действий, направленных на изучение требований, и перенесите ее на процесс обучения сотрудников. Тот, кто способен четко доносить свои знания до окружающих, сможет преуспеть в педагогике. Да, действительно, даже самый лучший учитель не может обойтись без заинтересованных учеников, но как лидер программистов вы располагаете в этом отношении существенным преимуществом – ваши «студенты» работают под вашим же началом, и никуда им от вас не деться. Может быть, они не всегда вас слушают, но ведь вы – шеф и поэтому располагаете методами принуждения к обучению. Поощрение, несомненно, выигрывает в сравнении с принуждением, но бывают ситуации, когда выбирать не приходится. Вернемся к основной мысли: если передача знаний равнозначна педагогической деятельности, то как лучше составить «план урока»? Элементы, приведенные в табл. 8.1, являются минимально необходимыми для адекватной передачи знаний.

Тот, кто способен четко доносить свои знания до окружающих, сможет преуспеть в педагогике.

Многие лидеры излишне увлекаются стилем – в основном по той простой причине, что у них не все в порядке с содержанием. Основное внимание нужно все-таки уделять содержанию, ну а тонкости изложения можно будет наработать с опытом. Перечисленные в табл. 8.1 элементы передачи знаний следует задействовать как при устном, так и при письменном общении.

Необходимо различать запланированный процесс передачи знаний и случайные разговоры на ту или иную тему. Поскольку вы – лидер, ваши замечания, пусть даже высказанные по случаю, зачастую воспринимаются сотрудниками как официальные распоряжения. Большую часть жизни мы доносим до окружающих информацию интуитивно, не пользуясь заготовками и отталкиваясь исключительно от текущего контекста. Различия между бессистемным и формальным мышлением следует обязательно иметь в виду; бывают ситуации, когда случайно высказанная мысль приводит к непредусмотренным разрушительным последствиям для бизнеса. Способность контролировать поле боя общения помогает выиграть битву понимания.