Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Более чем уверен, что ваша должность относится к среднему звену руководства, а ваша начальница, соответственно, находится в иерархической системе чуть выше. И знаете что? У вас есть преимущество, о котором вы, возможно, даже не подозреваете: вы более восприимчивы к тенденциям в мире разработки программных продуктов за пределами конкретного предприятия. Благодаря своему высокому посту ваша начальница, скорее всего, хуже ориентируется в этих вопросах. Такая ситуация, к сожалению, складывается во многих компаниях, и справиться с ней зачастую нет никакой возможности. Происходит она от чрезмерного внимания, которое менеджеры высшего звена уделяют существующей иерархии. Они тратят массу усилий, чтобы контролировать деятельность нижестоящих сотрудников, упуская при этом ситуацию в индустрии в целом.

Посмотрим, что думает о том, как работают представители менеджмента среднего звена, Энди Гроув:

«Старшие менеджеры стали таковыми за счет своих профессиональных достижений. Со временем такие люди осознают свои достоинства и, исходя из этого, берут на себя лидерские функции. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что и на руководящих постах они продолжают эксплуатировать стратегические и тактические приемы, наработанные в течение карьеры, – в особенности в "чемпионский сезон"» [101] Grove, op. cit., p. 127. .

Гроув называет такое состояние «инерцией успеха»; оно представляет серьезную опасность. Вы, кстати, тоже не застрахованы от этой болезни, так что вещи, которые я рассказываю о вашей начальнице, можете экстраполировать на себя.

Регулярно оценивайте состояние дел вашей компании в контексте рыночной конкуренции. Замечайте действия конкурентов и сравнивайте их с позицией собственной компании. Возможно, ваша начальница настолько погружена в свою текущую деятельность, что даже не допускает мысли о возможности ухудшения положения на рынке. В комплекс обязанностей технического лидера входит, в частности, отслеживание новейших тенденций в индустрии и анализ их влияния на процесс разработки. Если начальница довольна положением дел, это совершенно не значит, что вы должны с ней соглашаться. Если вы видите, что какой-то аспект деятельности компании можно улучшить, подумайте, как это сделать, и донесите ваши соображения до начальства. Для обоснования своих взглядов можете привести ряд примеров из опыта изучения новых методик разработки и анализа вероятности грядущих революций.

Помимо прочего, необходимо следить за признаками пренебрежения со стороны начальства проблемами, с которыми вы сталкиваетесь, – это особенно важно, если компания находится в стадии кризиса. Кризис приходит в высокотехнологичные компании в том случае, если они сначала отказываются повиноваться веяниям времени, а затем внезапно сталкиваются с необходимостью всеобщей модернизации. Выйти из кризиса компания, конечно, должна достойно – это важно и для нее, и для вас. Вы находитесь в уникальном положении – более адекватно воспринимая изменения окружающего мира, вы можете раскрыть глаза начальнице на то, чего она, ослепленная своими былыми успехами, не видит. Естественно, доносить свое мнение нужно осторожно и вежливо, но в то же время уверенно. Вы стоите чуть ли не ближе всех к линии фронта; вовремя сообщать другим представителям компании о допущенных ошибках необходимо – ведь от этого зависят и ваши дальнейшие успехи.

Вы стоите чуть ли не ближе всех к линии фронта; вовремя сообщать другим представителям компании о допущенных ошибках необходимо – ведь от этого зависят и ваши дальнейшие успехи.

Технический лидер должен апробировать новые методы реализации коммерческих задач. Цель такого рода действий – не в том, чтобы выбрать из нескольких альтернатив. Главное – найти способ снизить издержки разработки и/или повысить ценность предлагаемых компанией продуктов и услуг. Иногда начальство ставит перед нами задачу, детали которой еще только предстоит утрясти. Чувствуете, что инерция берет верх? Попробуйте что-нибудь новое – просто чтобы встряхнуться. Не забывая об осторожности, все же проявляйте лидерские качества: если вы понимаете, что та или иная новация способна улучшить результаты, смело обращайтесь к ней.

Возможно, вашему начальству интересен только конечный результат. Вам, очевидно, тоже, но ведь им проблема не ограничивается! Если за счет внедрения новых методов или инструментов можно сократить срок разработки на 10 %, а издержки – на 20 %, значит, имеет смысл пойти на риск. Если попытка окажется удачной, не забудьте объяснить начальнице, каким образом вы добились успеха. Она оценит старания, ваш статус в ее глазах повысится, и последствия могут быть самыми что ни на есть радужными – как для компании в целом, так и для вас в частности. Это лучший способ стать героем – значительно лучше тех, о которых я говорил ранее.

Корпоративная инерция приводит к тому, что когда экономические или технологические условия диктуют потребность в переменах, сотрудники компании их попросту не замечают. Если ваша начальница знает, что такое успех, вполне вероятно, она чувствует себя неуязвимой и считает, что приспособиться к изменениям очень просто. Может, она и права, но, в конце концов, это не так уж сложно – следить за признаками перемен.

Есть и другой вид инерции, который в технологичных компаниях происходит от чрезмерного внимания к методам реализации в ущерб результату. В конце концов, вы призваны создавать продукты и услуги, которые удовлетворяют потребностям клиентов. Посмотрим, что думает по поводу поддержки клиентов один из лидеров нашей индустрии.

«Лучшая поддержка клиентов – это отсутствие поддержки клиентов. Да-да, все правильно, потребности в хорошей поддержке клиентов просто не должно возникать. Цель должна быть такой: шаг за шагом совершенствовать продукты и услуги, чтобы клиент без посторонней помощи легко мог их использовать и в них разобраться. Ориентированные на клиента фирмы, если они хотят добиться успеха, должны реализовывать такие технологии, которые позволяют глубже понять потребности клиентов. В результате такой практики компания получает возможность выпускать продукты и услуги, действительно необходимые клиентам. Сообщаю всем зацикленным на окупаемости инвестиций: начальные капиталовложения в поддержку клиентов позволяют впоследствии существенно снизить издержки на поддержку продуктов (чему способствуют сбор и анализ информации о клиентах)» [102] См. статью Челлис Ходж (Challis Hodge) «Smoothingthe Path» по адресу http://www.webtcchniques.com/archives/2001/11/hodgc/ . Ходж – основатель и генеральный директор HannaHodge, – чикагской компании, занимающейся изучением взаимодействия пользователей с системами. Кроме того, он разработал план преподавания дисциплины «проектирование интерфейсов» для Висконсинского университета и возглавил разработку пользовательских интерфейсов для корпоративных веб-решений компании IBM. .