Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Если упустить из виду признаки технологической инерции, вы рискуете нарваться на ситуацию, когда из-за пренебрежения к потребностям пользователей после выхода на рынок последнего «чудесного» продукта на корпоративную службу поддержки клиентов обрушится шквал звонков. Чрезмерное увлечение инструментарием чревато потерей внимания к конечным пользователям. Современные технологии крайне сложны, но в то же время они призваны избавить пользователей от лицезрения деталей реализации.

В период планирования следующего продукта попросите начальницу предоставить вам более свободный доступ к маркетинговым данным. Если она отнесется к вашему предложению легкомысленно, обратите ее внимание на необходимость анализа рыночной конъюнктуры – в конце концов, именно для этого существуют отделы продаж. Я уже говорил о том, что сроки сдачи продуктов нередко обусловливаются маркетинговыми соображениями – но, с другой стороны, этот фактор носит прогрессивный характер. Анализ рыночной ситуации существенно расширяет охват аудитории, на который в качестве коммерческого решения может претендовать тот или иной продукт (или услуга). Прошлогодние соображения по поводу требований рынка бесполезны. Сведения о потребностях, которые пользователи испытывают сегодня и будут испытывать завтра, должны быть такими же свежими, как и технологии, позволяющие их реализовать.

Итак, я упомянул о некоторых областях взаимоотношений с начальством, на которые вам надлежит обратить особое внимание. Основная ваша цель, по-моему, должна состоять в том, чтобы наладить с боссом конструктивное взаимодействие, от которого выиграют обе стороны. Ниже я привожу краткий перечень наиболее важных моментов этой стороны вашей деятельности.

• Войдите в положение начальницы – она в своей работе подвергается серьезному давлению. Первой реакцией на ее замечания должно быть согласие, однако если у вас есть разумные и обоснованные предложения, выскажите их.

• Честность в суждениях в любом случае предпочтительнее нереалистичных обещаний – пусть даже она иногда приводит к не слишком приятным последствиям.

• Помогайте начальнице в вопросах планирования. Настаивайте на необходимости разработки реалистичных планов и прилагайте максимум усилий к их реализации.

• Если вам нечего противопоставить замечаниям начальницы, признайте поражение. Не стоит вешать ей лапшу на уши в попытках замаскировать собственные огрехи.

• Будьте готовы к непредвиденным изменениям – чем лучше вы будете осведомлены, тем проще будет с ними столкнуться. Иногда неожиданные решения исходят от начальства, в иных случаях – обусловливаются внешними факторами. Тщательная подготовка есть залог ваших успехов [103] Это «переработка» известного высказывания Пастера (Pasteur): «шанс приходит только к тем, кто к нему готов». Авторство парафраза принадлежит не мне – впервые я его услышал в детстве из уст отца. .

• Следите за признаками инерции в самом себе и в начальнице. Если она отрицает очевидную потребность в изменениях, старайтесь спасти положение, пока не поздно.

Чтобы окончательно закрыть тему взаимоотношений с начальницей, скажу еще одну вещь. Обращайтесь с ней так, как хотели бы, чтобы обращались с вами. Это золотое правило, которое, хоть и ассоциируется с воскресной школой, работает во всех сферах человеческой деятельности.

Не карьеры, а книги. Следующая глава будет последней. В ней рассматриваются самые разные вопросы, которым в предыдущих главах было уделено недостаточно внимания или которые вообще не упоминались. Материал книги я решил структурировать по тематическому принципу – в соответствии с различными областями деятельности, с которыми менеджеру приходится сталкиваться каждый божий день. Следующая же глава, по большому счету, бессистемна. В ней вы, в частности, познакомитесь с необычными для руководителя программистов проблемами, выходящими за рамки повседневной деятельности.

В целом разработка программных продуктов носит линейный характер. Это проявляется даже тогда, когда применяется итерационный процесс. В любом случае переход от одного этапа к другому логичен. Руководство процессом разработки, напротив, представляет собой нелинейную область деятельности. Вы постоянно вынуждены переходить от одной проблемной области к другой, причем решения, имеющие ценность в одной из таких областей, могут не иметь никакого смысла в любой другой. Таким образом, лучшее, что вы можете сделать, – это привлечь весь свой интеллектуальный ресурс к решению текущих проблем, не забывая при этом про конечную цель: вывести подчиненных из состояния хаоса и заставить их двигаться в одном направлении. Такую стратегию, наверное, можно обозначить как «жизнь над краем пропасти» – думаю, именно в таком состоянии вы проводите многие дни на работе.

Название данной главы выражает вот это самое состояние. Отчасти это перекличка с традицией композиторов эпохи романтизма, которые широко эксплуатировали жанр песни без слов (к таковым, в частности, относится Мендельсон). Мне кажется, из всего классического репертуара эти композиции – чуть ли не самые мелодичные. Смысл этой главы, по большому счету, в обратном: общая тема отсутствует, а отдельные партии довольно сложно назвать гармоничными. Может показаться, что в этой главе я собрал все темы, которые по тем или иным причинам не нашли отражения в предыдущих главах, – и это ощущение правильно. Впрочем, такую бессистемность можно обосновать и по-другому, более хитро – дело в том, что иногда наша работа производит впечатление совокупности ничем не связанных действий. Бывает, нам даже приходится разбираться с проблемами, способы решения которых в предыдущем опыте отсутствуют. Вот в этом направлении я и выстроил главу [104] Помимо всего прочего, я опасался, что глава под названием «Разное» не вызовет должного читательского интереса. . Надеюсь, вопросы, которые в ней поднимаются, внесут некоторую ясность в ваши обязанности.

Современная корпоративная культура зачастую не оставляет места для географической централизации групп разработчиков. Финансовые соображения, наличие выдающихся особо талантливых специалистов, равно как и традиции конкретной компании, – все это иногда приводит к тому, что ваши подчиненные, хотя и образуют единую группу, фактически работают в разных местах. Если сотрудники находятся в разных зданиях или даже в разных часовых поясах, обеспечить гармоничное сочетание сотрудничества с уединением, что является основным фактором продуктивной деятельности группы, не так-то просто [105] О сотрудничестве и уединении мы говорили в главе 4. . Если среди ваших подчиненных есть такие, которые один или два раза в неделю общаются с остальными на телеконференциях, вам не обойтись без специальных методов, позволяющих контролировать их продуктивность.