Е. Всяких - Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов

♦ Описание создаваемой документации (отчеты).В данном разделе стоит указать требуемый заказчиком состав отчетов, их форму и содержание, которые должны быть получены по результатам проекта.

♦ Определение методики управления базой данных.В данном разделе необходимо указать общие принципы централизованного управления базой данных (физическое размещение БД, поддержка версионности БД, периодичность архивации, принципы и периодичность объединения нескольких локальных баз в одну и т. д.) и организации доступа к ней групп различных пользователей.

После определения целей, задач и основных соглашений по моделированию дальнейшая последовательность шагов по проектированию моделей бизнес-процесса состоит в следующем.

1. Систематизация и нормализация входных параметров для формирования областей допустимых значений.

2. Проектирование компонент модели (организационной, информационной, функциональной, модели выходов) с учетом обеспечения формы реакции на входные условия:

а) классификация и кодирование;

б) детализация;

в) взаимосвязь с входными условиями.

3. Проектирование описательной процессной модели (модели управления).

4. Проектирование форм отчетов.

5. Проектирование интерактивной модели.

6. Проектирование имитационной модели.

7. Тестирование разработанной модели

Общая методология построения бизнес-моделей требует рассмотрения трех промежутков времени:

♦текущего (модели «как есть»);

♦ближайшего будущего на среднесрочную перспективу (модели «как должно быть» – вариант 1);

♦отдаленного будущего на долгосрочную перспективу (модели «как должно быть» – вариант 2).

Под среднесрочной перспективой компания Gartner рекомендует рассматривать временной горизонт от 9 до 18 месяцев, а под долгосрочной перспективой – в 30 месяцев. Такие сроки обусловлены влиянием глобального ускорения бизнес-процессов и постоянного развития информационных технологий.

Gartner рекомендует 15 % усилий и внимания уделять существующей сегодня в организации бизнес-архитектуре, 70 % – бизнес-архитектуре, которую предполагается реализовать в ближайшем будущем, и еще 15 % усилий – бизнес-архитектуре, как она видится в отдаленной перспективе.

Работы по моделированию текущих процессов, связанные с анализом и документированием текущей бизнес-архитектуры, имеют важное значение с точки зрения каталогизации существующих связей, но их ценность не очень велика с точки зрения обеспечения гибкости и динамичности организации. Наиболее ценно построение бизнес-архитектуры «завтрашнего дня», так как принятие правильных решений на уровне непосредственных ближайших шагов гораздо важнее, чем определение конечной цели.

Если говорить про распределение усилий на различных фазах построения бизнес-архитектуры, то 40 % всей усилий должны занимать управление и надзор над процессом создания, порядка 30 % усилий – собственно разработка моделей, решений и их документирование. И примерно по 15 % усилий рекомендуется сосредоточить на обеспечении восприятия предложенных решений со стороны руководства и бизнес-подразделений и на проведении оценки и сравнительного анализа с лучшими мировыми практиками или доступными аналогами.

Как правило, построение модели бизнес-архитектуры преследует задачу оптимизации текущей деятельности организации. Для этого осуществляются поиск и отображение будущего оптимального состояния, которое определяется моделью «как должно быть».

Для формирования модели «бизнес-архитектуры» для состояния «как должно быть» может быть использована следующая типовая последовательность шагов.

1. Проведение мониторинга существующих тенденций в области деятельности организации и тенденций в области развития технологий, обеспечивающих поддержку ее деятельности.

2. Анализ движущих сил, которые влияют на организационно-технологическую структуру организации с точки зрения основных функций и бизнеса организации.

3. На основе этого анализа формулируются в самом общем виде требования к организационной, функциональной и технологической компонентам.

Данные шаги сопровождаются формированием (в случае отсутствия) методологической основы проектирования, а именно: принимаются общие для организации стандарты и понятия о том, что такое бизнес-архитектура предприятия, включая определение принципов, общих методов описания архитектуры и ее разделы, стандарты, конкретные продукты и технологии.

Результаты вышеперечисленных этапов являются основой для выполнения Gap-анализа, то есть выявления расхождений и различий между существующей и оптимизированной бизнес-архитектурой предприятия.

Gap-анализ является существенным элементом процесса создания бизнес-архитектуры предприятия. Он охватывает как бизнес-архитектуры предприятия в целом, так и ее отдельные домены. Этот анализ является критически важным с точки зрения определения ключевых шагов и необходимых изменений в направлении целевой архитектуры.

На этапе Gap-анализа осуществляются:

♦идентификация и категорирование несоответствий между текущим и целевым состояниями;

♦сбор и совместное обобщение требований к организационной, функциональной, информационной и технологическим компонентам модели бизнес-архитектуры;

♦планирование мероприятий по переходу из текущего (состояние «как есть») в целевое (состояние «как должно быть»).

Выявляемые в рамках Gap-анализа несоответствия могут быть связаны с вопросами культуры организации, структурными проблемами, функциональными или же процедурными вопросами [14].

Под структурными несоответствиями понимаются несоответствия между существующим и целевым состояниями, связанные с вопросами организационно-технологической инфраструктуры. Предметом анализа при выявлении такого рода несоответствий являются реализуемые принципы построения архитектуры и архитектура отдельных компонует бизнес-модели.

Функциональные несоответствия в бизнес-архитектуре связаны с потребностями по поддержке новых бизнес-процессов, которые необходимы для реализации новых бизнес-стратегий. Мероприятия по устранению данных несоответствий направлены на соответствующие изменения в соответствующих компонентах бизнес-архитектуры (бизнес-логике, организационной структуре, технологической структуре и т. д.).

Культурные несоответствия связаны с текущим уровнем навыков и компетенцией организационной структуры и требуемыми навыками, компетенциями организационной структуры, которые необходимы для целевого состояния.