Алистэр Коуберн - Парное программирование: преимущества и недостатки

1. Salomon, G., Distributed Cognitions: Psychological and educational considerations. Learning in doing: Social, cognitive, and computational perspectives, ed. R. Pea and J.S. Brown. 1993, Cambridge: Cambridge University Press.

2. Constantine, L.L., Constantine on Peopleware. Yourdon Press Computing Series, ed. E. Yourdon. 1995, Englewood Cliffs, NJ: Yourdon Press.

3. Beck, K., Extreme Programming Explained: Embrace Change. 2000, Reading, Massachusetts: Addison-Wesley.

4. Williams, L., et al., Strengthening the Case for Pair-Programming, in IEEE Software. submitted to IEEE Software. Online at www.cs.edu/~lwilliam/Papers/ieeeSoftware.PDF

5. Williams, L.A. and R.R. Kessler. The Collaborative Software Process. in International Conference on Software Engineering 2000. submitted for consideration. Limerick, Ireland. Online at www.cs.edu/~lwilliam/Papers/ICSE.pdf

6. Nosek, J.T., The Case for Collaborative Programming, in Communications of the ACM. 1998. p. 105-108.

7. Humphrey, W.S., A Discipline for Software Engineering. SEI Series in Software Engineering, ed. P. Freeman, Musa, John. 1995: Addison Wesley Longman, Inc.

8. Humphrey, W.S., Introduction to the Personal Software Process. 1997: Addison-Wesley.

9. Flor, N.V. and E.L. Hutchins. Analyzing Distributed Cognition in Software Teams: A Case Study of Team Programming During Perfective Software Maintenance. in Empirical Studies of Programmers: Fourth Workshop. 1991: Ablex Publishing Corporation.

10. Fagan, M.E., Advances in software inspections to reduce errors in program development. IBM Systems Journal, 1976. 15: p. 182-211.

11. Johnson, P.M., Reengineering Inspection: The Future of Formal Technical Review, in Communications of the ACM. 1998. p. 49-52.

12. Lave, J. and E. Wenger, Situated Learning: Legitimate peripheral participation. 1991, New York, NY: Cambridge University Press.

13. Weinberg, G.M., The Psychology of Computer Programming Silver Anniversary Edition. 1998, New York: Dorset House Publishing.

14. DeMarco, T. and T. Lister, Peopleware. 1977, New York: Dorset House Publishers.

15. Cockburn, A., Crystal "Clear": A human-powered software development methodology for small teams, Addison-Wesley, 2001, in preparation. Online at http://members.aol.com/humansandt/crystal/clear

16. Highsmith, J., Adaptive Software Development, Dorset House, 1999.

17. Cockburn, A., Characterizing People as Non-Linear, First-Order Components in Software Development, in International Conference on Software Engineering 2000. submitted for consideration. Limerick, Ireland… Online as Humans and Technology Technical Report, TR 99.05, http://members.aol.com/humansandt/ papers/ nonlinear/nonlinear.htm. (На русском языке: "Люди как нелинейные и наиболее важные компоненты в создании программного обеспечения");

(полную версию смотрите на http://c2.com/cgi/wiki?ExpertInEarshot)

Неопытным программистам довольно сложно самостоятельно научиться хорошо работать, поэтому…

Около них (в пределах слышимости) должен находиться высококлассный специалист в данной области.

(1) Новички плохо обучаются и медленно осваивают новые технологические приемы работы.

(2) Все работают над одним проектом, но несмотря на это, специалисты сидят в отдельном помещении, а новички собраны в общей комнате.

(1) Согласно правилам, размещение специалистов и новичков в одной комнате запрещено.

(2) Специалист некоммуникабелен или же имеет некоторые особенности и привычки, которые вы категорически не хотите видеть ни у кого другого.

(3) Специалист расходует большую часть своего времени на деятельность, которая помешает работе новичков (например, разговаривает по телефону на отвлеченные темы и т.д.)

(1) Вам нужно, чтобы все делали свою работу - и новички, и опытные специалисты.

(2) Вы хотите, чтобы новички обучались, и считаете, что у ваших специалистов есть чему поучиться.

(3) Вы можете позволить себе выделить часть времени специалистов на то, чтобы они уделяли внимание новичкам (если конечно, те при этом учатся работать).

Но при этом…

(1) Вы не хотите, чтобы специалисты посвящали все свое рабочее время преподаванию.

(2) Люди всегда стесняются беспокоить начальника (или специалиста) телефонным звонком или стуком в дверь.

Пусть специалист (или начальник) работает в одной комнате с новичками, тогда они смогут перенимать его опыт просто наблюдая и прислушиваясь к тому, что он делает. Специалист же будет продолжать заниматься своей обычной работой.

(1) Новички будут перенимать у специалиста опыт и технологию (будем надеяться, правильную)

(2) Специалист будет чувствовать себя менее комфортно, так как его будут чаще отвлекать от работы. Поэтому вам нужно заранее позаботиться, чтобы у него было свое личное время, когда он сможет спокойно сосредоточиться на своей работе.

(3) Вам и специалисту нужно будет следить за тем, чтобы новички не начали просто перекладывать свои проблемы на чужие плечи.

(4) У вам будет больше людей в одной комнате.

(1) Чрезмерное обилие вопросов существенно снизит производительность специалиста.

(2) Если в одной комнате собрать слишком много переговаривающихся между собой людей, в такой обстановке будет трудно сконцентрироваться.

См. также

Паттерн "Обучение:Дневная няня" (Training:Day Care) предлагает следующее: "Если ваши специалисты проводят слишком много времени за обучением новичков, то … каждый день назначайте одного "ответственного" за всех новичков, а остальные спецы будут в это время спокойно работать. [CoSOOP]. Это может также быть решением в ситуации, когда специалист пытается обучать новичков во время проектирования системы. В паттерне "Специалист в пределах слышимости" (Expert In Earshot), профессионалы не отвечают за обучение новичков. В этой ситуации само окружение позволяет новичку получать необходимые знания, наблюдая за тем, как работает специалист.

Паттерн "Парное программирование" (Pair Programming) не противоречит принципам паттерна "Специалист в пределах слышимости". Таким образом, специалист оказывается в пределах слышимости только своего партнера-новичка (если они работают в одной паре), или же всех остальных коллег, которые работают с ним в одном помещении.

Примеры

(1) Когда Томас Дж. Уотсон Младший, бывший главный администратор компании IBM, сменил жизнь авиатора и плэйбоя на карьеру в серьезном бизнесе, его отец, исполнявший тогда обязанности главного администратора в этой компании, распорядился, чтобы тот провел полгода, сидя сбоку у стола одного из старших руководителей. Целых шесть месяцев единственным занятием молодого человека было смотреть и слушать, как этот высококлассный профессионал выполнял свою ежедневную работу, как он общался с людьми и т.д. Это несколько необычный, но зато очень яркий пример паттерна "Специалист в пределах слышимости".

(2) Одному опытному программисту поручили команду из четырех новичков, для того чтобы они разработали графическую рабочую станцию. При этом для руководителя команды выделили отдельный офис. Через несколько недель он почувствовал, что работать отдельно от своей команды ему неудобно, поэтому он перенес свой стол в комнату, где работали четыре его младших программиста. Несмотря на то, что они постоянно его отвлекали (хотя он вовсе не собирался становиться для них штатным преподавателем), работа пошла успешнее, поскольку он мог в любой момент обсудить со своими разработчиками любой вопрос. Постепенно они приобрели необходимое мастерство и уже не так сильно мешали ему своими расспросами. К следующему проекту эта команда уже обладала всеми необходимыми навыками и умениями.