Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Но в чем именно нужно было убедить каждого? В этом-то и была основная проблема. Каким-то обрнзом в ходе совещания проблема была развернута на 180 градусов. Вместо того чтобы ответить на вопрос «Можете ли вы доказать, что запуск безопасен ?» — именно так обычно формулируется вопрос о возможности старта корабля, — его перевернули с ног на голову: «Можете ли вы доказать, что запуск небезопасен?» Если бы они не сделали такой крайне важный шаг или имели бы абсолютно определенные данные, «Челленджер», скорее всего, на следующий день остался бы на стартовой площадке до полудня. В конце концов негативные последствия катастрофы настолько перекрывали негативные последствия ожидания в течение нескольких лишних часов, что было бы трудно аргументировать необходимость идти на такой риск. Если вы — один из руководителей NASA, беспокоящийся о своей карьере, зачем вам настаивать на запуске, когда вы видите, что велика вероятность того, что он закончится катастрофой? Ни один рациональный человек так не сделал бы. Но данные были очень неопределенными, а критерии принятия решения — изменены. Не имея возможности представить подтверждения своих обоснованных сомнений в небезопасности запуска, компания Morton Thiokol поменяла мнение и проголосовала за него, незадолго до полудня направив в NASA факс с подтверждением. На следующее утро в 11.38 при температуре воздуха +2 °С уплотнительное кольцо не выдержало, и через 73 секунды «Челленджер» превратился в огненный шар. Погибли все семь членов экипажа, а обломки корабля упали в океан с высоты в 15 км.

История «Челленджера» преподает нам важный урок. Когда имеешь дело с необратимыми решениями, которые в случае неудачи имеют серьезные негативные последствия — можно назвать их «решениями о запуске», — аргументы в пользу запуска должны быть основаны на преобладании эмпирических свидетельств того, что он безопасен. Пусть бремя доказательства лежит на стороне безопасности («если мы не можем доказать, что запуск безопасен , так, чтобы не осталось сомнений, мы его откладываем»), а не наоборот. И тогда трагедии «Челленджера» можно было бы избежать. Билл Гор, основатель компании W. L. Gore & Associates, сформулировал полезную концепцию для принятия решений и оценки риска, которую назвал «принцип ватерлинии». Представьте, что вы находитесь на корабле и любое ошибочное решение приведет к возникновению пробоины в его борту. Если вы получите пробоину выше ватерлинии, то заделаете ее, извлечете урок и поплывете дальше. Но если пробоина будет ниже ватерлинии, вода хлынет внутрь и потопит корабль 86. Если пробоина к тому же окажется достаточно большой, вы утонете очень быстро, в точности как некоторые финансовые компании во время катастроф в 2008 году.

Поясню: великие компании действительно играют по-крупному, но избегают делать крупные ставки, которые могут привести к пробоинам ниже ватерлинии.

Делая крупные ставки и принимая решения в условиях неопределенной или противоречивой информации, задавайте себе три вопроса.

1. Какова потенциальная выгода при благоприятном развитии событий?

2. Каковы негативные последствия в случае неблагоприятного развития событий?

3. Уверены ли вы, что сможете пережить эти негативные последствия?

Предположим, вы находитесь на отвесной скале, есть вероятность, что на вас обрушится ливень, но точно сказать, насколько сильным он окажется и будет ли сопровождаться опасной грозой, вы не можете. Вам нужно решить: продолжать подъем или спускаться? Как-то два альпиниста оказались в такой ситуации в каньоне Эльдорадо, на знаменитой скале Нэйкед-Эйдж. Вдали сгущались тучи, и им нужно было решить, продолжать ли восхождение. А теперь подумайте о тех трех вопросах. Какова потенциальная выгода от того, что дождь пройдет мимо? Они продолжат запланированный подъем. Каковы негативные последствия того, что ливень превратится в полномасштабную грозу и молнии будут неистовствовать в то время, когда беззащитные альпинисты окажутся на самой вершине скалы? Они могут погибнуть. Альпинисты решили продолжать восхождение. Они добрались до верха, оказавшись на этом опасном месте как раз в тот момент, когда на каньон обрушился ливень. В веревках хлопало и жужжало статическое электричество. Вдруг — бах! — молния ударила в поднимавшегося первым альпиниста, расплавив металлические части его снаряжения и мгновенно лишив его жизни 87.

Конечно, при таких размышлениях определенную роль играет фактор вероятности. Если вероятность неблагоприятных событий с практической точки зрения равна нулю или низка, но стабильна, это ведет к одним решениям, если же высока, растет, нестабильна или о ней трудно сказать что-либо определенное — к другим. (В противном случае мы никогда не летали бы пассажирскими авиалиниями и даже не думали о восхождении на Нэйкед-Эйдж или Эль-Капитан.) Альпинисты на Нэйкед-Эйдж видели растущую вероятность начала сильной грозы в сценарии с асимметричным риском (минимальная потенциальная выгода и катастрофические негативные последствия) и тем не менее пошли вперед.

Финансовый кризис 2008 года показал, что неправильное отношение к этим вопросам способно разрушить компании. По мере роста пузыря на рынке недвижимости росла и вероятность краха этого рынка. Какова потенциальная выгода от резкого увеличения кредитного рычага (в некоторых случаях до величины 30 к 1 и выше) и возрастающей зависимости от ценных бумаг, обеспеченных закладными? Больше прибыли — в случае, если погода будет ясной и тихой. Каковы негативные последствия того, что рухнет весь рынок недвижимости и мы войдем в один из наиболее опасных кредитных кризисов в истории? Merrill Lynch потеряла независимость и продана Bank of America. Контроль над Fannie Мае перешел к правительству. Bear Steams столкнулся с трудностями при исполнении обязательств и тоже был продан. A Lehman Brothers не смог расплатиться по долгам, вызвав кризис ликвидности на финансовых рынках, который привел к экономическому спаду.

Конечно, не во всех случаях упадка компаний встречаются решения крупные, вроде запуска проекта Iridium, или приводящие к гибели, как при подъеме на вершину опасной скалы. Компании также могут слабеть постепенно, и по мере того как они все глубже погружаются в третью стадию, сигналов тревоги становится все больше. Они могут заметить уменьшение вовлеченности клиентов, ухудшение оборачиваемости запасов, незначительное снижение рентабельности. утрату позиций в вопросах ценообразования и множество других признаков ослабления величия. Какие из них следует отслеживать наиболее внимательно? По результатам нашего анализа можно сделать вывод, что для коммерческих организаций о приближающейся грозе говорят негативные изменения валовой маржи, коэффициента текущей ликвидности и соотношения заемных и собственных средств. В ходе финансового анализа мы установили, что у всех одиннадцати оказавшихся в упадке компаний в процессе их движения в сторону четвертой стадии сложился негативный тренд по меньшей мере для одной из этих трех переменных, но он не вызывал ни малейшей озабоченности у руководителей, не говоря уже о параноидальной активности, которую они должны были проя вит ьпо поводу этих трендов. Также заслуживают внимания такие критерии, как лояльность потребителей и вовлеченность акционеров. И еще. как обсуждалось на второй стадии, необходимо следить за любым снижением доли ключевых позиций, занятых правильными сотрудниками. По мере того как компания погружается все глубже в третью стадию, поведение менеджмента все сильнее отклоняется от поведения, которое мы отмечали у управленческих команд, строивших великие компании. В таблице «Поведение управленческих команд» я противопоставил поведение руководителей компаний, находящихся на стадии упадка, действиям их коллег в растущих компаниях.