Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

• ПРОБЛЕМЫ С ПРЕЕМСТВЕННОСТЬЮ ВЛАСТИ: компания испытывает трудности при передаче властных полномочий из-за плохого планирования этой процедуры, в результате неспособности вырастить лидера, из-за политических распрей, невезения или необдуманного выбора преемников.

• ЛИЧНЫЕ ИНТЕРЕСЫ ОКАЗЫВАЮТСЯ ПРЕВЫШЕ ИНТЕРЕСОВ КОМПАНИИ: руководители оттягивают все больше ресурсов на себя или на своих приближенных — больше денег, привилегий, славы, заслуг, — стремясь как можно больше повысить свою капитализацию в краткосрочной перспективе, вместо того чтобы в первую очередь инвестировать в создание великой компании на десятки лет вперед.

* Великие компании играют по-крупному , но избегают делать ставки, которые могут привести к пробоинам ниже ватерлинии.

Джим Коллинз

В 1985 году один из инженеров компании Motorola отдыхал на Багамах. Его жена попыталась связаться со своими клиентами по сотовому телефону (те лишь недавно появились на рынке), но безуспешно. Так возникла идея: почему бы не создать сеть спутников, которые могли бы гарантировать возможность сделать звонок из любой точки Земли? Возможно, вы читали о гибели на Эвересте новозеландского альпиниста Роба Холла в 1996 году и о том, как он, замерзая на высоте 8400 метров, прощался с женой, которая находилась в тысячах миль от него. Его прощальные слова — «Спокойной ночи, любимая. Пожалуйста, не беспокойся обо мне» — облетели весь мир. Если бы не было спутниковых телефонов, Холл не мог бы в последний раз поговорить с близким человеком. Motorola предугадала появление возможности связаться по телефону из любого уголка планеты, запустив смелый проект, который получил название Iridium 74.

CEO Motorola второго поколения Роберт Гэлвин старательно избегал резких необоснованных движений, предпочитая им серию тщательно спланированных и проверенных на практике эволюционных шагов, когда небольшое начинание превращается в новое крупное направление, заменяющее старое крупное направление, в непрерывном цикле обновления. Гэлвин считал Iridium небольшим экспериментом, который в случае удачи мог превратиться в очень перспективное дело. В конце 1990 года он финансировал «посевную» стадию проекта по изготовлению прототипа низкоорбитальной спутниковой группировки. В 1991 году проект Iridium был выделен в отдельную компанию, в которой основным акционером оставалась Motorola. К 1996 году она инвестировала в проект $537 млн и гарантировала кредиты в пользу Iridium на сумму $750 млн. общая сумма, таким образом, превысила всю прибыль Motorola за 1996 год/ 5

В своей превосходной аналитической работе Learning from Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium («Обучение на корпоративных ошибках: взлет и падение Iridium») Сидни Финкелыптейн и Шэйд Сэнфорд показали, что поворотной точкой проекта Iridium стал 1996 год. а не момент основания в 1980-х годах 76. На стадии создания технологии, продолжавшейся до 1996 года, проект можно было бы приостановить ценой сравнительно небольших убытков. Позднее он перешел в стадию запуска. Продолжение движения требовало больших инвестиций, чем те, которые к этому моменту были сделаны на стадии развития: в конце концов запуск шестидесяти шести спутников никак не назовешь дешевым экспериментом.

Но к 1996 году, спустя годы после отставки Гэлвина (и начала финансирования проекта), Iridium выглядел гораздо менее привлекательно. Большую часть земного шара уже покрывали традиционные сотовые операторы, что стирало значительную уникальную ценность Iridium. Если бы жена инженера из Motorola отправилась в отпуск в 1996 году и попробовала позвонить своим клиентам, есть шанс, что она связалась бы с ними по мобильному телефону. Устройство величиной с кирпич, которое работало только под открытым небом (в прямой видимости спутника), оказалось гораздо менее полезным, чем традиционный сотовый телефон. Сколько людей согласились бы тащить с собой кирпич через полмира только для того, чтобы каждый раз спускаться на лифте и выходить на улицу для совершения дорогостоящего звонка, или же просить водителя такси остановиться, потому что позвонить в офис можно, лишь стоя на тротуаре? Спутниковый телефон Iridium стоил $3000, а минута звонка — от $3 до $7, притом что цены на мобильную связь продолжали падать. Конечно, людей в удаленных регионах Iridium мог привлечь, но в удаленных регионах отсутствовали те, в ком нуждался Iridium, — потребители. Не так много жаждущих позвонить с Южного полюса или с вершины Эвереста! 7

Когда в 1985 году инженеру из Motorola пришла в голову идея Iridium, мало кто мог предположить, что сотовая связь будет обеспечивать почти повсеместное покрытие. Но к 1996 году эмпирические свидетельства были против масштабного запуска системы. Тем временем Motorola добилась пятикратного увеличения выручки с $5 млрд до $27 млрд, подпитанного сделанным в духе стадии 2 обещанием удваивать размер компании каждые пять лет (эта цель была принята после отставки Роберта Гэлвина) 74. Motorola надеялась, что Iridium станет новым большим хитом, заявив в годовом отчете за 1997 год: «Развивая глобальную систему персональных коммуникаций Iridium, Motorola создает новую отрасль» 79. Так что, несмотря на массу свидетельств против такого шага, проект Iridium стартовал и в 1998 году начал набирать клиентов. Уже на следующий год было объявлено о банкротстве Iridium, не сумевшей расплатиться с долгами на сумму $1,5 млрд“ В отчете Motorola за 1999 год расходов, связанных с программой Iridium, было отражено на сумму более $2 млрд. Они ускорили падение компании и ее переход на стадию 4 81.

Когда компании оказываются на стадии 3. мы начинаем наблюдать кумулятивные результаты предыдущих стадий. Высокомерие стадии 1 ведет к переоценке своих сил на стадии 2, после чего компания оказывается на стадии 3 — стадии отрицания риска и опасности. Это хорошее описание того, что произошло с Iridium. По контраст) 7с ней давайте взглянем на компанию Texas Instruments (TI) и ее постепенную эволюцию в своего рода аналог Intel в области цифровых сигнальных процессоров (DSP).

В конце 1970-х годов инженерам TI пришла в голову отличная идея, призванная помочь детям научиться правильно говорить: электронная игрушка, которая произносит слово, а потом просит ребенка набрать его на клавиатуре. Так появился Speak & Spell, первый коммерческий продукт, в котором использовалась технология DSP. (DSP-чипы. или цифровые сигнальные процессоры, позволяют обрабатывать большие массивы аналоговых данных, например голос, музыку и видеоизображение, и представлять их в цифровом виде.) На изучение технологии DSP в 1979 году TI выделила крошечные $ 150000 (меньше одной сотой процента выручки того года) и уже к 1986 году получила от продажи цифровых сигнальных процессоров $6 млн — чего вряд ли было достаточно для того, чтобы поставить на кон всю компанию, но все же позволяло заниматься дальнейшим изучением технологии. Клиенты TI находили все новые способы использования DSP (например, в модемах, системах перевода речи и связи), и компания выделила проект в отдельную бизнес-единицу 42. В 1993 году TI заключила контракт на производство цифровых сигнальных процессоров для сотовых телефонов Nokia, и к 1997 году они были установлены более чем в двадцати двух миллионах аппаратов.