Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

К 2002 году продажи Vioxx поднялись до $2,5 млрд, а к 2004 году он упоминался более чем в ста миллионах рецептов в США, в том числе в рецепте для жены Джилмартина 63. Тем временем независимые эксперты продолжали критиковать Vioxx 64. Merck ответила на критику результатами внутреннего исследования более чем двадцати восьми тысяч пациентов, которые не подтвердили повышенного риска сердечно-сосудистых заболеваний для людей, принимавших это средство 65.

Затем, в середине сентября 2004 года, в группу мониторинга безопасности, которая была сформирована в рамках исследования способности Vioxx предотвращать образование полипов в толстой кишке, курьер Federal Express доставил конверт с тревожными цифрами. По словам Брука Мастерса и Марка Кауфмана, которые написали об этой истории статью для Washington Post, члены группы мониторинга несколько дней очень внимательно изучали полученные данные и не могли не сделать пугающего заключения, позднее в сжатом виде сформулированного в годовом отчете Merck: в группе пациентов, принимавших Vioxx. начиная с 18-го месяца приема препарата наблюдался повышенный риск подтвержденных сердечно-сосудистых явлений по сравнению с контрольной группой пациентов, принимавших плацебо 66. Совет, управлявший исследованием, решил прекратить его, что повергло компанию в шок 67. «Это было совершенно неожиданно. — заявил Джилмартин в интервью Boston Globe, узнав об этом решении. — я был ошарашен» 68. К его чести, Джилмартин принял ясное и недвусмысленное решение: 30 сентября, спустя неделю после появления новых данных. Merck добровольно отозвала Vioxx с рынка. Акции компании рухнули с $45 до $33, то есть рыночная капитализация всего за день снизилась более чем на $25 млрд. а в начале ноября акционеры потеряли еще $15 млрд. когда акции опустились ниже $26 — всего за шесть недель испарились $40 млрд рыночной капитализации 69.

В то время, когда я пишу эти строки, перспективы Vioxx — в судах, на рынке, для инвесторов, медицинского и научного сообщества, для широкой публики — остаются неясными. Я не хочу сказать, что руководители Merck были негодяями, стремившимися получить прибыль ценой жизней пациентов, или же, наоборот, что они — герои, отважно отозвавшие с рынка высокоприбыльный препарат, хотя их никто об этом не просил. Я также не считаю, что компания совершила ошибку, продвигая на рынок этот «хит»: Merck продвигала хит за хитом десятилетия подряд, часто с огромным успехом и большой пользой для пациентов. Скорее, речь идет о том, что Merck взяла на себя обязательства обеспечить столь быстрый рост, что Vioxx был обязан стать хитом — если бы препарат не оправдал возложенных на него надежд, компания расценивала бы это как необъяснимую неудачу.

Если бы Merck постоянно не выполняла свои обязательства и давала меньше, чем обещала, возможно, мы не писали бы об эффектном крахе компании. Но в этом-то и заключается проблема: высокомерие приводит к появлению все более и более дерзких притязаний. И однажды, слишком завысив ожидания, вы срываетесь и падаете. Это больно.

Стремление Merck к росту постепенно размыло мощь, движимую целесообразностью философии, которая когда-то сделала компанию великой. В 1950 году Джордж Мерк II провозгласил провидческую бизнес-цель:

" Мы постараемся никогда не забыть о том, что занимаемся медициной для людей, а не для прибыли. Прибыль — лишь следствие, и если мы не забудем об этом, то она непременно будет 70.

Не то чтобы Merck отказалась от этой своей основной цели (на самом деле именно ею был движим Джилмартин, когда отзывал с рынка Vioxx), скорее, ей была отведена второстепенная роль; ставка была сделана на рост, а не на фундаментальную движущую силу компании.

Все три компании из книги «Построенные навечно», которые пришли в упадок к моменту проведения этого исследования, — Merck, Motorola и HP — нанесли себе ущерб стремлением к неумеренному росту. Их основатели строили бизнес, опираясь на благородные цели, отличающиеся от простой идеи зарабатывать деньги. Джордж

Мерк II страстно желал улучшать жизнь и здоровье людей. Пол Гэлвин был одержим идеей постоянного обновления за счет высвобождения творческого потенциала сотрудников. Билл Хыолетт и Дэвид Паккард верили, что HP существует для того, чтобы вносить свой вклад в технический прогресс и прибыль должна служить лишь средством и мерилом достижения этой цели. Джордж Мерк II, Пол Гэлвин, Билл Хыолетт и Дэвид Паккард считали рост бизнеса не целью, а результатом , неизбежным итогом стремления к своей главной цели. Более поздние поколения забыли об этом правиле. На самом деле они перевернули его с ног на голову.

Публичные компании сталкиваются с непрекращающим-ся прессингом со стороны рынка капитала, побуждающего их расти как можно быстрее, и мы не можем отрицать этот факт. Но при этом во всех наших исследованиях мы сталкиваемся с тем, что всякий, кто сопротивляется давлению и не поддается соблазну неустойчивого краткосрочного роста, добивается лучших долгосрочных результатов даже в соответствии с принятыми на самой Уолл-стрит критериями успеха, а именно с точки зрения кумулятивной доходности для инвесторов. Те. кто построил великие компании, проанализированные в нашем исследовании, проводили различие между стоимостью и ценой акций, между акционерами и спекулянтами и сознавали, что их ответственность заключается в построении стоимости для акционеров, а не в раздувании цен для спекулянтов.

Самые великие из лидеров компаний стремились к росту — росту эффективности, влияния, творческого потенциала, человеческого капитала, — но не желали роста, который подрывает долгосрочную стоимость. И уж точно они не путали рост и величие. «Большой» не означает «великий а « великий » — не обязательно «большой ».

Поясню, что проблемы стадии 2 вызваны не ростом perse , а неконтролируемым, иррациональным стремлением к большему. Хотя история Merck ярко демонстрирует опасность одержимости ростом, можно заметить характерное для стадии 2 поведение и во множестве других форм. Иррациональность — это судорожные метания в сторону того, что вас на самом деле не увлекает. Иррациональность — это действия, не согласующиеся с вашими ключевыми ценностями. Иррациональность — это серьезные вложения в новые области, где у вас меньше возможностей, чем у ваших конкурентов. Иррациональность — это бросаться очертя голову в деятельность, которая не соответствует вашим экономическим возможностям и имеющимся ресурсам. Пристрастие к росту — это тоже иррациональность, равно как и пренебрежение основным бизнесом во имя нового рискованного проекта. Использование компании в качестве инструмента для того, чтобы стать успешным человеком, получив больше богатства, больше славы, больше власти за счет долгосрочного успеха бизнеса, — это иррациональность. Предательство своих ценностей или потеря из виду главной цели в погоне за ростом и экспансией — это иррациональность.