Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Может показаться, что одиннадцать идей в результате одного визита в Британский музей — это довольно много, но не для компании Rubbermaid которая ставила себе цель каждый день выводить на рынок новый продукт — семь дней в неделю, 365 дней в году — и каждые двенадцать—восемнадцать месяцев создавать новую товарную категорию 51. «Наше видение заключается в том, чтобы расти». — говорится в заявлении CEO Rubbermaid в 1994 году, перечисляющем цели «скачкообразного роста». Рост должен был быть обеспечен множеством составляющих — новыми рынками, новыми приобретениями, новыми географическими регионами, новыми технологиями, новыми совместными предприятиями и, помимо прочего, выпуском сотен новых товаров ежегодно. «Оценка “отлично” в области инноваций». — так писал журнал Fortune о восхождении Rubbermaid к первому месту в списке «Самые достойные восхищения компании США», обошедшей по инновациям ЗМ, Apple и Intel 52.

Измученная выводом на рынок почти тысячи новых товаров в течение всего трех лет, попавшая между молотом почти удвоившихся за восемнадцать месяцев затрат на сырье и наковальней собственных амбициозных целей по темпам роста, Rubbermaid оказалась на краю пропасти, не справляясь с простейшими задачами вроде контроля издержек и своевременного выполнения заказов на поставку 53. С 1994 по 1998 год компания настолько быстро проскочила все стадии упадка, что это может напугать каждого, кто добивался заслуженного успеха. В четвертом квартале 1995 года Rubbermaid сообщила о первых убытках зa десять лет. Компания отказалась почти от 6000 видов товаров, закрыла девять заводов и сократила 1170 сотрудников. Также было проведено одно из крупнейших в истории компании поглощений, изменена система стимулирующих выплат и инициирована радикальная переориентация маркетинговых усилий на Интернет — считалось, что эти меры приведут к «ренессансу» Rubbermaid 54. Однако компания продолжала работать с перебоями, втянулась во вторую (меньше чем за два года) крупную реструктуризацию и 21 октября 1998 года была продана Newell Corporation, навсегда лишившись шанса снова стать великой 55. Как слишком поздно поняли в Rubbermaid, инновации могут подпитывать рост — но безудержные инновации и рост, постоянно размывающий тактическое превосходство, способны точно так же легко столкнуть компанию вниз, к последней стадии упадка.

Возникает вопрос: почему же мы инстинктивно называем основной причиной упадка самоуспокоенность и недостаток инноваций, несмотря на то что имеются свидетельства обратного? У меня есть два ответа. Во-первых, тот, кто создает великие компании, изначально на каком-то генетическом уровне имеет драйв, страсть, энергию и неутолимую жажду прогресса; если же посмотреть на компании, не ставшие великими, дела у которых идут ни шатко ни валко, то мы увидим совершенно иную картину. Во-вторых, возможно, люди хотели бы приписать неудачи других тем чертам характера, которые отсутствуют у них самих, чтобы отмести пугающую возможность того, что и они сами могут стать такими же уязвимыми.

" Другие потерпели крах, потому что стали ленивыми и самоуспокоенными, но поскольку я работаю невероятно много и готов меняться, внедрять инновации и увлеченно вести за собой остальных, то, понятно, у меня таких недостатков нет . Я защищен. Со мной этого не случится!

Но, конечно же, катастрофический упадок может стать уделом увлеченных, энергичных, трудолюбивых и креативных людей. Вряд ли кто-то станет утверждать, что финансовая буря на Уолл-стрит в 2008 году была вызвана недостатком драйва и амбиций, скорее, наоборот — роковую роль сыграли слишком высокий риск, слишком большой финансовый рычаг, обилие новых финансовых инструментов, слишком агрессивное приспособленчество, слишком бурный рост.

В 1995 году в своем ежегодном письме акционерам председатель совета директоров и CEO Merck Рэй Джилмар-тин озвучил цель номер один: стать самой быстрорастущей компанией. Не рентабельность, не революционные лекарственные препараты, не научные достижения, не передовые исследования и разработки, не производительность (хотя Джилмартин и подчеркивал их важность для стратегии Merck) — всего лишь одна доминирующая цель: рост. В следующие семь лет стремление Merck к росту явно сохранялось. В первой строке письма председателя совета директоров, опубликованного в 2000 году, говорилось просто: «Компания Merck полностью сфокусирована на росте».

Факты свидетельствуют о том. что демонстративное стремление Merck добиться резкого роста выглядело довольно странным. Пять препаратов компании, обеспечивавших выручку почти $5 млрд, в начале 2000-х годов должны были потерять патентную защиту в США 56. Набирающие в отрасли все больший вес непатентованные лекарственные средства, которые имитируют их патентованные аналоги, непременно урезали бы возможности Merck по установлению ценообразования, лишив компанию миллиардов долларов выручки, обеспечивающей наибольшую рентабельность. Кроме того, база выручки, относительно которой Джилмартину нужно было показать рост, была значительно больше, чем при его предшественнике Рое Ваджелосе. Одно дело — разработать достаточно много лекарств для того, чтобы расти с уровня примерно $5 млрд, что сделал Ваджелос в конце 1980-х годов, и совершенно другое — разработать столько лекарств, чтобы подпитывать такой же или более быстрый рост с уровня в S25 млрд. с чем столкнулся Джилмартин в конце 1990-х годов. И компании вроде Merck, полагавшейся в основном на научные исследования, обеспечивать рост было все труднее и труднее; в соответствии с данными Гарвардской бизнес-школы, шансы того, что любая новая молекула принесет прибыль, были равны примерно 1 к 15000 57.

«Но если Джилмартин и обеспокоен, то не показывает этого», — писал журнал BusinessWeek в 1998 году. 58Но почему Merck была так уверена в своих перспективах? Отчасти ответ содержится во втором абзаце обращения председателя совета директоров из годового отчета за 1998 год: препарат Vioxx 59. В 1999 году компания получила одобрение Управления по контролю за пищевыми продуктами и медикаментами США и выпустила на рынок Vioxx, продвигая его в качестве потенциального хита продаж, и даже обложку годового отчета украсила лозунгом «Vioxx: наш самый быстрый и самый лучший стартап» 60.

В марте 2000 года предварительные результаты исследования более чем восьми тысяч больных ревматоидным артритом подтвердили мощное конкурентное преимущество Vioxx как болеутоляющего средства с менее выраженными побочными эффектами, влияющими на желудок, чем популярное болеутоляющее напроксен. Но это же исследование привело к появлению серьезных вопросов относительно безопасности Vioxx (правда, не дав на них окончательных ответов) — было отмечено, что те, кто принимал напроксен, сталкивались с меньшим риском «сердечно-сосудистых тромботических явлений» (иными словами, сердечных приступов и приступов стенокардии), чем группа пациентов, принимавших Vioxx 61. Поскольку структура исследования не предполагала наличия контрольной группы пациентов, принимающих плацебо, его результаты можно было интерпретировать множеством разных способов: напроксен снижает риск сердечно-сосудистых заболеваний, Vioxx повышает риск сердечно-сосудистых заболеваний или и то и другое. Напроксен, как и аспирин, обладает тем, что ученые называют «кардиозащитным» эффектом, и в Merck пришли к заключению, что различия в частоте сердечнососудистых тромботических явлений были, «скорее всего, связаны с этим эффектом напроксена» 62.