Джим Коллинз - Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

В конце описания каждой из первых четырех стадий упадка я делаю короткое обобщение, перечисляя несколько характерных для них признаков. Не все эти признаки проявляются в каждом конкретном случае, и наличие того или иного признака не обязательно означает, что вы имеете дело с упадком, оно лишь говорит о возросшей вероятности того, что вы оказались на соответствующей стадии. Этот список вы можете использовать для самодиагностики. О некоторых из перечисленных в нем признаков почти или совсем ничего не было сказано выше по той простой причине, что они говорят сами за себя.　

* УСПЕХ КАК САМО СОБОЙ РАЗУМЕЮЩЕЕСЯ, ЗАНОСЧИВОСГЬ: успех воспринимается заслуженным, а не случайным, мимолетным или достигнутым чему- либо вопреки; люди начинают верить, что успех — независимая данность, он не связан с тем, что будет или не будет предпринимать компания.

• ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ ОСНОВНЫМ БИЗНЕСОМ: отвлекаемые внешними угрозами, рискованными проектами и возможностями, лидеры пренебрегают основным бизнесом и неспособны обновлять его с тем же творческим пылом, который когда-то привел компанию к успеху.

• «ЧТО» ВМЕСТО «ПОЧЕМУ»: риторика успеха («Мы успешны потому, что делаем то-то и то-то») подменяет понимание и видение («Мы успешны потому, что понимаем, почему делаем то-то и то-то и при каких условиях это перестанет работать»).

• ОТКАЗ ОТ ОРИЕНТАЦИИ НА ОБУЧЕНИЕ: руководители перестают проявлять любопытство и больше не стремятся к обучению — а ведь именно эти черты отличают поистине великих людей, которые независимо от достигнутого ими уровня продолжают учиться так же упорно, как и в самом начале своей карьеры.

• ПРИУМЕНЬШЕНИЕ РОЛИ ВЕЗЕНИЯ: вместо того чтобы признать большую роль удачи и благоприятных событий, люди начинают исходить из того, что их успех в основном связан с превосходными качествами компании и ее руководства.

* Самые великие из лидеров никогда не путали рост и величие. «Большой» не означает «великий», а «великий» — не обязательно большой.

Джим Коллинз

В 1988 году Ames приобрела сеть универсальных магазинов Zayre и объявила о планах удвоиться всего лишь за год 43. Но вы не можете сделать 0,2, 0,5 или 0,7 поглощения. Это бинарное решение. Вы или проводите поглощение, или нет — ноль или один. И если поглощение оказалось неудачным, отменить его нельзя. Крупное слияние или поглощение, которое не соответствует вашим ключевым ценностям, подрывает вашу корпоративную культуру, идет вразрез с тем, что сделало вас лучшим в мире, или лишено экономической логики — крупные приобретения компаний, предпринятые скорее из бравады, чем благодаря проницательности и пониманию ситуации, могут толкнуть вас в пропасть.

В случае с Ames поглощение Zayre в один миг разрушило то, что создавалось на протяжении трех десятилетий. В то время как Wal-Mart продолжала фокусироваться на небольших городках и деревнях, прежде чем эволюционировать и начать миграцию в более густонаселенные районы страны, приобретение Zayre стало революцией, за одну ночь превратившей компанию в крупного городского игрока. В то время как стратегия Wal-Mart — каждый день предлагать низкие цены на все товары — сохранялась, Ames после покупки Zayre свою резко сменила, сделав упор на специальные предложения и скидки на отдельные марки. С 1986 по 1989 год выручка Ames более чем удвоилась, но рост по большей части не соответствовал стратегическому видению, которое когда-то сделало компанию великой. Совокупное падение ее акций за период с 1986 по 1992 год составило более 98%, и наконец компания объявила о своей несостоятельности 44. Ames удалось выйти из процедуры банкротства, но она не смогла снова набрать обороты и была ликвидирована в 2002 году 43. Тем временем Wal-Mart продолжала свое победное шествие по Соединенным Штатам — шаг за шагом, магазин за магазином, регион за регионом, — пока не достигла Северо-Востока и не убила конкурента при помощи той же самой бизнес-модели, пионером которой и была когда-то сама Ames 46.

Мы предполагали, что большинство компаний переставали быть великими из-за самоуспокоенности — не стимулировали инновации, не инициировали энергичных действий, не проводили изменения, просто ленились — и наблюдали, как жизнь проходит мимо. Эта теория правдоподобна, но у нее есть один изъян: она не согласуется с нашими данными. Конечно, любая компания, которая становится са-моуспокоенной и отказывается меняться или заниматься инновациями, в итоге погибнет. Однако — и это удивительно — компании, которые мы анализировали, не проявляли признаков самоуспокоенности накануне своего падения. Наоборот: их гибель скорее можно объяснить переоценкой своих сил.

Влияние самоуспокоенности явно заметно только в одном случае — это А&Р. (Компания следовала модели Высокомерие -> Самоуспокоенность -> Отрицание -> Попытки спастись.) Во всех остальных случаях стадия 2 характеризовалась бурными всплесками энергии, подхлестываемой амбициями, креативностью, агрессивностью и/или страхом. (Свидетельства этого приведены в приложении 4а.) Во время этой стадии компании также занимались значительными инновациями, что опровергало гипотезу, согласно которой упадку великих непременно предшествует снижение инно-вацонной активности. Лишь в трех случаях из одиннадцати мы обнаружили подтверждения того, что компании не проводили инновации на ранних стадиях спада (А&Р, Scott Paper и Zenith). Motorola за период с 1991 по 1995 год увеличила количество патентов с 613 до 1016 и заявила о своей патентной активности: «Мы — номер три в США» 47. Merck с 1996 по 2002 год запатентовала 1933 новых химических соединения (лучший результат в отрасли, на 400 единиц больше, чем компания, занявшая второе место), а ведь в этот период она уже катилась к упадку 18. В 1999 году HP запустила программу под лозунгом «Изобретай!» и за два года почти удвоила количество запатентованных приложений, притом что уже пикировала в четвертую стадию упадка 49.

Или страшный пример гибели Rubbermaid. В начале 1990-х годов два руководителя компании побывали в отделе древностей Британского музея. По словам одного из них, сказанных в интервью Fortune, древние египтяне «использовали множество кухонных принадлежностей и некоторые из них были очень красивыми», дизайн их так понравился руководителям компании, что они вышли из музея с одиннадцатью идеями новых товаров. «У египтян были отличные находки в области хранения продуктов, — вторит другой, — они использовали небольшие ручки для того, чтобы открывать деревянные крышки сосудов для жидкости» 50.