Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

Кайдзен обладает высоким уровнем социального капитала. Это культура высокого доверия, поскольку сотрудники независимо от своего служебного положения уважают друг друга и ценят вклад любого работника. При высокой степени доверия структура обычно менее вертикальная, чем при его низком уровне. А ведь именно уровень наделения полномочиями позволяет горизонтальным структурам работать эффективно. Таким образом, достижение культуры кайдзен может привести к исключению бессмысленных стадий руководства, что в итоге снизит координационные издержки.

Многие аспекты культуры кайдзен противоречат общепринятым нормам в современной западной культуре, где нас готовят к конкурентной борьбе. Наша система образования поощряет соперничество и в академической успеваемости, и в спорте. Даже в командных видах спорта часто находят героев, и команды строятся вокруг одного-двух исключительных талантов. Общественная норма сосредоточивается в первую очередь вокруг личности, которая призвана приносить победу или спасать нас от опасности. Неудивительно, что на рабочем месте мы испытываем большие трудности с внедрением корпоративного поведения или системного мышления и сотрудничества.

Канбан-метод призван свести к минимуму первичное влияние перемен и снизить сопротивление им. Переход на Канбан должен изменить культуру компании и помочь ей повзрослеть. Если переход проводится правильно, то организация будет охотно принимать и внедрять изменения, что приведет к совершенствованию процессов. SEI в рамках модели CMMI называет эту способность инновациями и перегруппировкой организации (OID) {15}. Доказано {16}, что организации, достигшие столь высокого уровня в управлении переменами, могут перейти на agile-методы, например Scrum, быстрее и легче, чем менее зрелые компании.

При первом внедрении Канбана вы ищете способы оптимизировать существующие процессы и изменить культуру организации, не собираясь полностью переключаться на другие процессы, которые способны принести существенные экономические выгоды. Это дает повод для критики {17}: некоторые утверждают, что Канбан занимается оптимизацией того, что нужно попросту изменить. Однако существуют серьезные эмпирические доказательства {18}того, что Канбан ускоряет достижение высокого уровня зрелости и компетентности в отраслях, рассчитанных на зрелые организации, – таких как причинный анализ (CAR), а также инновации и перегруппировка организации.

Если вы хотите использовать Канбан для внесения изменений в вашу компанию, то тем самым подписываетесь под утверждением, будто лучше оптимизировать что-то уже существующее, поскольку это проще, быстрее и не встретит серьезного сопротивления в отличие от инициативы сверху, ведущей к радикальным переменам. Такие перемены гораздо сложнее, чем постепенное улучшение существующей системы. Нужно также учитывать, что Канбан основан на сотрудничестве, а это приведет к существенному сдвигу в сторону зрелости организации. Этот сдвиг станет отправной точкой для более серьезных перемен, которые встретят гораздо меньшее сопротивление, чем при немедленном внедрении. Переход на Канбан – это долгосрочные инвестиции в компетентность, зрелость и культуру организации. Канбан не является средством сиюминутного решения проблем.

Когда я вводил в 2006 году канбан-систему в Corbis, я имел в виду множество механических выгод, которые были продемонстрированы в Microsoft XIT в 2004 году (описано в главе 4). Изначально применение предполагалось таким же – техподдержка IT-приложений. Я не рассчитывал на значительные культурные изменения или сдвиг в организационной зрелости. И уж тем более я не ожидал, что итогом этой работы станет то, что мы теперь называем Канбан-метод.

В 2010 году, когда я пишу эту книгу, общепринято, что Канбан создан для техподдержки IT. Но в 2006-м мало кто это осознавал, хотя казалось, что канбан-система способна справиться с функциональными проблемами техподдержки. Я пришел в Corbis не для того, чтобы обязательно «вводить Канбан». Моей задачей было повысить удовлетворенность клиентов командой разработки ПО. Так сложилось, что первой проблемой оказалась недостаточная предсказуемость работы техподдержки IT-программ.

История и культура

В 2006 году Corbis была частной компанией и насчитывала 1300 сотрудников по всему миру. Corbis контролировала цифровые права на многие потрясающие произведения искусства, а также представляла интересы примерно 3000 профессиональных фотографов, выдавая лицензии на их работы для использования в издательском деле и рекламе. Это был второй по величине фотобанк в мире. В бизнесе были и другие направления, например отдел авторских прав, который от имени семей, предприятий и управляющих фирм контролировал права на изображения и имена знаменитостей. IT-отдел насчитывал примерно 110 человек, часть из них занималась разработкой, а другие – техподдержкой сетевых операций и систем. Для участия в крупных проектах подписывались контракты с дополнительными сотрудниками. В 2007 году в отделе числилось 105 человек, 35 штатных сотрудников находились в Сиэтле, а еще 30 – у индийского поставщика в Ченнаи, где в основном и проводилось тестирование. Подход к управлению проектами оставался традиционным. Все планировалось в соответствии с деревом зависимости задач и утверждалось в офисе руководства программами. Эта компания с консервативной культурой действовала в сравнительно консервативной и медленно продвигающейся вперед отрасли. Она использовала традиционные подходы к управлению проектами и жизненному циклу разработки ПО.

IT-отдел оказывал поддержку примерно 30 разнообразным системам. Некоторые из них представляли собой типичные системы учета и управления персоналом, другие же выглядели как экзотические, а порой даже эзотерические приложения для индустрии управления цифровыми правами. Поддерживалось множество технологий, программных платформ и языков. Работники сохраняли завидную лояльность: многие сотрудники IT-отдела трудились в нем от 8 до 15 лет. Неплохо для компании, существовавшей около 17 лет. Отдел придерживался традиционного, применявшегося многие годы водопадного жизненного цикла разработки ПО (SDLC). В компании существовали отделы бизнес-анализа, системного анализа, разработки и офшорного тестирования. В них сидели узкие специалисты – например, аналитики, ранее занимавшиеся бухгалтерией, а теперь – финансами. Некоторые разработчики также были узкими специалистами – в частности, программисты систем J.D. Edwards, которые поддерживали бухгалтерские программы J.D. Edwards.