Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

Конец демократии

Демократия – это прекрасно, но через четыре месяца выяснилось, что она не способствует избранию лучшего кандидата. Были потрачены значительные усилия на реализацию функции для электронной коммерции с адаптацией к восточноевропейскому рынку. Кейс казался великолепным, но его жизнеспособность с самого начала вызывала подозрения, под сомнение было поставлено и качество данных. Далеко не с первой попытки, но функция была выбрана и внедрена. Это крупная функция, которая проходила через группу быстрого реагирования, в ее реализации приняли участие многие, так что она не осталась незамеченной. Через два месяца после запуска директор по интеллектуальному анализу данных обработал данные о выручке. Это была лишь небольшая часть того, что сулил исходный кейс: оказалось, что затраченные усилия окупятся примерно через 19 лет. Благодаря прозрачности, которую предлагает Канбан, результат стал известен многим заинтересованным лицам. Возникла дискуссия о том, для чего на этот вариант затрачивалось столько драгоценных ресурсов, хотя можно было сделать гораздо лучший выбор. Так окончился период демократии.

Сотрудничество

Примечательно то, что пришло на смену. Нужно помнить, что в совет по приоритетам входили в основном сотрудники уровня вице-президента компании. Они хорошо знали такие аспекты бизнеса, о которых многие из нас даже не подозревали. Поэтому в начале совещания они стали спрашивать: «Диана, какое сейчас среднее время выполнения?» Она отвечала, например: «В среднем это сорок четыре дня до релиза». Тогда они задались вопросом: «Какая тактическая деловая инициатива будет самой важной для компании через сорок четыре дня?» Возможно, последовало короткое обсуждение, но в целом соглашение было достигнуто сразу: «О, так это же наша европейская маркетинговая кампания, которую мы запускаем на конференции в Каннах». – «Отлично! Какие элементы бэклога призваны поддержать этот запуск в Каннах?» После быстрого поиска было выявлено шесть элементов. «Итак, сегодня у нас свободно три места. Давайте выберем три из шести, а остальные включим на следующей неделе». Почти никто не спорил, не было никакой торговли. Совещание продолжалось двадцать минут. Этот этап я называю периодом сотрудничества. Он отражает наивысший уровень социального капитала и доверия между подразделениями, который был достигнут, когда я работал старшим директором по разработке в Corbis.

Было интересно наблюдать за возникновением культурных изменений и за тем, как они все шире распространяются в компании, после того как сотрудники последовали примеру своих вице-президентов и стали активнее сотрудничать с коллегами из других подразделений. Эти перемены оказались настолько глубокими, что недавно назначенный CEO Гэри Шенк вызвал меня в свой кабинет и спросил, как я это объясняю. Он отметил, что видит новый уровень сотрудничества и командного духа в высшем руководстве компании, и, по его мнению, бизнес-подразделения, между которыми прежде царила конкуренция, теперь работают гораздо лучше. Шенк считал, что все дело в организации группы быстрого реагирования, но хотел услышать и мое мнение. Я постарался убедить его, что именно наша канбан-система существенно повысила уровень сотрудничества и социального капитала у всех, кто имел к ней отношение.

Культурные изменения, опосредованно связанные с тем, что мы сейчас называем Канбаном (с большой буквы), оказались совершенно неожиданными и во многих отношениях противоречили здравому смыслу. Он спросил: «Почему же тогда мы не используем это во всех крупных проектах?» И мы решили внедрить в портфель крупных проектов Канбан, мотивируя это тем, что он создал культуру кайдзен. Эти культурные изменения оказались настолько желательными, что издержки на трансформацию механизмов расстановки приоритетов, планирования, форм отчетности и выполнения, которых требовало внедрение Канбана, не выглядели чрезмерными.

• Кайдзен переводится как «непрерывное совершенствование».

• В культуре кайдзен люди чувствуют свои полномочия, действуют без страха, произвольно объединяются в группы, сотрудничают и вводят инновации.

• Для культуры кайдзен характерен высокий уровень социального капитала и доверия между людьми независимо от их места в корпоративной иерархии.

• Канбан обеспечивает прозрачность как самой работы, так и рабочего процесса.

• Прозрачность рабочего процесса позволяет всем заинтересованным лицам видеть результаты своей деятельности или бездействия.

• Люди с большей готовностью инвестируют свое время и выражают готовность к сотрудничеству, если они видят результаты своей деятельности.

• Ограничения на число незавершенных задач в Канбане стимулируют принятие ответственности на себя.

• Ограничения на число незавершенных задач в Канбане стимулируют произвольное образование групп для решения проблем.

• Повышение степени сотрудничества в результате формирования групп для решения проблем и взаимодействия с внешними заинтересованными лицами выводит на новый уровень социальный капитал внутри команды и доверие членов команды друг к другу.

• Ограничения на число незавершенных задач в Канбане и введение классов обслуживания позволяют сотрудникам брать работу и принимать решения по расстановке приоритетов и планированию без надзора или руководства вышестоящих лиц.

• Повышенный уровень полномочий увеличивает социальный капитал и доверие между сотрудниками и менеджерами.

• Коллективистское поведение распространяется вирусным образом.

• Сотрудники могут следовать примеру старших руководителей. Их коллегиальное поведение влияет на поведение всех работников организации.

Канбан – это подход, который благоприятствует изменениям, оптимизируя ваши процессы. Главное в начале использования Канбана – внесение минимальных изменений в рабочий процесс. Нужно противостоять искушению полностью перестроить рабочий поток, пересмотреть штатное расписание, роли, ответственность и конкретные рабочие методы. Все, что влияет на самооценку, профессиональную гордость и эго членов команды, сотрудников компании и заинтересованных лиц, должно остаться неизменным. Изменения должны быть направлены на количество незавершенных задач и точки взаимодействия с соседями выше и ниже по цепочке создания ценности. Поэтому вам нужно вместе с командой создать схему существующей цепочки создания ценности. Старайтесь ничего не менять и не изобретать в поисках улучшений.