Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

• Загрузка обычно обеспечивается изменением правил, контролирующих работу ресурса – бутылочного горлышка.

• Для обеспечения загрузки могут использоваться классы обслуживания.

• Подчинение ограничению – это действия, проводимые в других местах цепочки создания ценности для обеспечения желательных действий по обеспечению загрузки или защите. Обычно это изменение правил.

• Действия по загрузке, защите и подчинению ограничению часто просты и недороги, поскольку в основном связаны с изменениями правил. Таким образом, максимизация пропускной способности бутылочного горлышка благодаря его полной загрузке может рассматриваться как тактическое усовершенствование процесса.

• Несмотря на тактический характер повышения загрузки бутылочного горлышка, выгоды от этого могут быть существенными. Часто удается добиться повышения пропускной способности в два с половиной и даже пять раз (а также соответствующего сокращения времени выполнения), притом даром или с незначительными расходами и всего за несколько месяцев.

• Необходимо сначала стремиться к полной загрузке и только потом пытаться увеличить мощность ресурса.

• Нередко тактические действия по загрузке и подчинению ограничению производятся в то же время, что и внедрение плана стратегических изменений по расширению ограничения в долгосрочной перспективе.

Потери (или по-японски м уда , дословно – мусор) – термин, применяемый в бережливом производстве (и производственной системе Toyota) для действий, в ходе которых не добавляется ценность для конечного продукта. Метафора «потери» оказалась сложной для принятия работниками интеллектуальной сферы. Часто трудно признать потерями такие задачи или действия, которые действительно влекут за собой накладные расходы, но при этом необходимы либо желательны для выполнения работы по созданию ценности; например, ежедневные стендапы нужны для координации большинства команд. Такие встречи сами по себе не прибавляют ценности конечному продукту, так что с технической точки зрения это «потери», но признать это многим практикам гибкой разработки сложно. Вместо того чтобы погружаться в ожесточенные споры о потерях, я решил найти другую подходящую парадигму и другой язык – вызывающий меньше эмоций и не вводящий в заблуждение.

Следуя за такими авторами, как Дональд Рейнертсен, я адаптировал понятия из сферы экономики и называю «ведущие к потерям» действия расходами. Расходы подразделяются на три основные абстрактные категории: операционные расходы, координационные расходы и «ошибочная» нагрузка (Failure Load). Категории показаны на рис. 18.1.

Рис. 18.1. Модель экономических расходов для бережливой разработки ПО

Рис. 18.1 показывает, что в течение определенного времени в ходе итерации или проекта производится множество действий по созданию ценности. Эти действия окружены операционными и координационными расходами. Действия, создающие ценность, могут быть заменены так называемой ошибочной нагрузкой – то есть работой, которая заключается либо в переделке, либо в требованиях, появившихся из-за неудачной реализации предыдущих требований.

Эти расходы подробнее обсуждаются в следующих параграфах. Буду описывать их при помощи простого примера – покраски забора вокруг моего дома в Сиэтле.

Забор состоит из 21 секции. Потребительская ценность создается, если секция забора покрыта морилкой. Полная потребительская ценность получается, когда все секции покрашены с обеих сторон.

Прежде чем начать работу, нужно было найти материалы. Для этого я поехал в магазин Home Depot. Кроме того, требовалось подготовиться: провести мелкий ремонт забора, его шлифовку, подрезку деревьев и кустов, чтобы можно было пройти к забору. Все эти действия не создают ценность. Заказчику неинтересно, что мне нужно ехать в Home Depot и это требует времени.

Более того, все это раздражает, потому что начало и окончание проекта в результате откладываются. Все эти действия отсрочивают начало работы, создающей ценность.

Итак, чтобы начать работу, создающую ценность, необходимо провести несколько подготовительных мероприятий.

Могут понадобиться и другие действия: например, планирование, оценка и определение ожиданий. Клиенту может быть представлена стоимость работы и дата ее выполнения. (В данном случае будем считать, что клиент – моя жена.)

Когда дело наконец доходит до покраски, выясняется, что с 42 секциями забора (если считать обе стороны) невозможно управиться за один подход. Приблизительная скорость работы – четыре секции в час. Поэтому было решено разбить задачу на шесть этапов. Если бы речь шла о разработке ПО, мы бы назвали их итерациями или спринтами; в производстве это партии. Перед тем как начинать каждый этап покраски, также требовался ряд подготовительных мер. Надо было переодеться, доставить материалы: я переносил краску, кисти и другие инструменты из гаража к месту работы и только после этого начинал красить.

Итак, и проекты, и итерации предполагают подготовительные мероприятия.

Поработав пару часов, я обычно чувствовал потребность в перерыве. Допустим, наступало время обеда. Однако я не мог все бросить и начать есть. Сначала нужно было закрыть банку с краской, вымыть кисти либо бросить их в емкость с водой, чтобы они не засохли, пока меня нет. Потом требовалось привести себя в порядок – помыть руки и переодеться. И только после этого я отправлялся обедать.

По окончании проекта у меня может остаться немного морилки, а в Home Depot принимают обратно полные банки и возвращают за них деньги. Поэтому требуется еще одна поездка.

Итак, как итерации, так и проекты предполагают завершающие мероприятия.

С экономической точки зрения подготовительные и завершающие мероприятия – это операционные расходы. Каждое действие, создающее ценность, имеет связанные с ним операционные расходы. Клиент чаще всего их не видит, редко ценит и относится в лучшем случае со смешанными чувствами. Его можно заставить оплатить эти расходы, но он предпочел бы этого не делать. Наверняка вам приходилось приглашать мастера чинить стиральную или посудомоечную машину и платить за вызов 90 долларов. Это операционные расходы. Возможно, вы бы предпочли заплатить меньше или выбрали сантехника, который не берет плату за вызов? Операционные расходы не создают ценности. Они необходимы, но с точки зрения концепции бережливого управления считаются потерями.