Дэвид Андерсон - Канбан. Альтернативный путь в Agile

Итак, два первых типа потерь – это операционные расходы: подготовительные (или начальные) и завершающие (или конечные).

Если вернуться к проблемам разработки ПО, то становится понятно, что у всех проектов есть свои подготовительные меры: планирование проекта, планирование ресурсов и набор персонала, бюджетирование, оценка, планирование рисков, планирование связи, приобретение необходимых мощностей и т. д. Большинство проектов имеют также завершающие мероприятия, тоже ведущие к операционным расходам: доставка товара потребителям, завершение работы со средами, ретроспективы, обзоры, аудиты, обучение пользователей и т. д.

Операционные расходы есть и у итераций: планирование итераций и выбор элементов бэклога (или рассмотрение требований), вероятно, оценка, бюджетирование, привлечение ресурсов и настройка сред. В то же время возможны операционные расходы на интеграции, поставку, ретроспективы и завершение работы со средами.

Координация необходима, если два или более человек пытаются вместе достичь общей цели. Чтобы улучшить координацию между людьми, мы изобрели язык и коммуникативные системы. Когда мы хотим встретиться с друзьями, чтобы вместе выпить, перекусить и посмотреть кино, мы несем координационные расходы. Все электронные письма, СМС и звонки, которые необходимы для организации встречи, относятся к координационным расходам.

Итак, координационные расходы на проект – это любые действия, связанные с общением и планированием. Когда сотрудники команд проекта жалуются, что не могут заниматься работой, которая приносит ценность, – например, анализом, разработкой или тестированием, – поскольку вынуждены вести переписку, они выполняют ряд координационных задач. Чтение каждого письма и ответ на него – это координационная деятельность. Если они жалуются, что не могут заниматься работой, которая приносит ценность, – например, анализом, разработкой или тестированием, – поскольку постоянно находятся на встречах, то это тоже координационная деятельность.

Любая форма встречи – это координационное мероприятие, включая любимые agile-сообществом стендапы. Исключение составляют совещания, которые ставят задачей получение ценности для потребителя. Если три разработчика собираются у доски и моделируют проект кода, который собираются реализовать, то это не координационная деятельность, а деятельность по созданию ценности. Дело в том, что она порождает информацию, необходимую для реализации функциональности, значимой для клиента.

Рассмотрим разработку программного обеспечения и систем как процесс поступления информации. Он начинается с отсутствия данных, а наличие полной информации соответствует работающей программе, функциональность которой отвечает потребностям и целям клиента. Тогда любая информация, поступающая в интервале между начальной и конечной точками и продвигающая нас на пути к созданию работающей функциональности, считается добавляющей ценность.

Если члены команды собираются для получения информации, создающей ценность, – дизайна, теста, части анализа, участка кода, – то такая встреча относится не к координационным расходам, а к работе по созданию ценности.

Однако если члены команды собираются для обсуждения статуса, распределения заданий или планирования, что помогает скоординировать действия и рабочий поток, то такая встреча – это координационные расходы и она должна считаться влекущей потери. Поэтому необходимо искать способы сократить или исключить координационные встречи.

Таким образом, пятиминутный стендап лучше 15-минутного, если в результате достигается одинаковый уровень координации. То же самое можно сказать про 15– и 30-минутные стендапы.

Можно попытаться сократить координационную деятельность, найдя другие, более эффективные способы координации работ.

Один из вариантов – дать членам команды полномочия для самоорганизации. Административно-командный тип управления, при котором сотрудники встречаются для предварительного распределения заданий, ведет к потерям. Самоорганизация обычно сокращает координационные затраты на проект. Однако для успешной работы требуется информация. Методы, используемые в Канбане (например, визуальный контроль цепочки создания ценности и визуализация работы на досках с карточками, в электронных инструментах и отчетах), дают достаточно информации для координации, что облегчает самоорганизацию и снижает координационные расходы на проект. Использование классов обслуживания и их визуализация разноцветными карточками или треками на доске наряду с соответствующими наборами правил для каждого класса обслуживания позволяет команде самостоятельно планировать работы и автоматизировать расстановку приоритетов. Иногда это называется самоускорением (я связываю этот термин с Элияху Голдраттом и управлением буферами).

Чем больше информации доступно членам команды, тем больше полномочий можно предоставить команде и тем меньше потребуется координационной деятельности. Позвольте прозрачности работы, потока, процесса и правил по управлению рисками заменить координационные действия. Сокращайте потери, активнее используя прозрачность.

Как выяснилось, многие затрудняются с определением деятельности, вызывающей потери. Например, некоторые сторонники agile-методов считают, что ежедневные стендапы создают ценность. Я не разделяю этого мнения. Не могу представить себе клиента, которого волнует вопрос, проводит ли команда совещания на ходу. Клиентам нужна функциональность, которая воплощает их цели, поставляется в срок и обладает высоким качеством. Им совершенно безразлично, нужны ли для этого команде ежедневные совещания на ходу.

Так как определить приводящие к потерям операционные или координационные расходы?

Думаю, нужно спросить себя: «Если эта деятельность действительно создает ценность, то стоит ли тратить на нее больше времени?»

Спросите защитников Scrum, которые абсолютно убеждены, что стендапы создают ценность, не пора ли проводить их два раза в день или увеличить длительность с 15 минут до получаса. Наверняка все они ответят отрицательно. Я возражаю им: «Но ведь если стендапы действительно создают ценность, то увеличение времени должно пойти на пользу!»

Это лакмусовая бумажка, которая демонстрирует различия между настоящей деятельностью по созданию ценности и операционными или координационными расходами. Обработка большего количества клиентских требований определенно создает ценность. Можно отвести на эту обработку больше времени, и клиенты будут рады заплатить. Планирование точно не создает никакой ценности. Клиент не станет платить больше за дополнительное планирование, если может этого избежать.