Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

Мы внесли в систему оплаты труда четыре принципиальных изменения. В основе каждой позиции лежала совершенно иная, по сравнению с прошлой, философия, которую лучше всего описать следующим образом.

Это было вознаграждение по результатам работы, а не плата за преданность или срок службы. Главным стала дифференциация: дифференциация совокупного размера выплат в зависимости от рыночных показателей; дифференциация размеров прибавки в зависимости от индивидуальных результатов работы и «стоимости» специалиста на рынке труда; дифференциация бонусов в зависимости от результатов работы компании и личного вклада; дифференциация фондовых опционов в зависимости от профессиональных качеств работника и его значимости для нашей конкурентоспособности.

Теперь я более подробно расскажу о каждом изменении, которое мы ввели.

Вы когда-нибудь задумывались, в чем заключается состояние семьи Уотсонов? Конечно, господин Уотсон-старший, основавший компанию в 1914 г., и его сын, который был генеральным директором компании в период ее наибольшего роста (если сложить их сроки службы, получится, что они управляли компанией в течение 56 лет подряд), имели возможность накопить такое же состояние, как у Фордов, Хьюлеттов и Уолтонов. Конечно, мог бы возникнуть Фонд им. Уотсона, такой же влиятельный, как Фонд Форда или Фонд Хьюлетта. Но такого сосредоточения богатства не было!

Почему? Выясняется, что у обоих Уотсонов были твердые принципы относительно участия в капитале IBM. Том-старший никогда не держал более 5 % акций компании, не принимал фондовые опционы сам и не позволял принимать их своим руководителям. Он предпочитал денежное вознаграждение и получал зарплату плюс процент от прибыли компании.

Уотсон-младший инициировал программу фондовых опционов в 1956 г., но она распространялась на очень ограниченное число руководителей. Если говорить о его собственных акциях, то в своей книге Father, Son, and Co . он отметил, что перестал принимать опционы в 1958 г. (он был генеральным директором до 1971 г.), полагая, что уже имевшиеся у него опционы, тогда стоившие 2 млн долл., в будущем превратятся в десятки миллионов. Видимо, с его точки зрения, этого было достаточно.

Выясняется, что Том Уотсон-младший видел в фондовых опционах только средство поощрения руководителей, а не способ превращения их в акционеров компании. Вместе с тем в вышеупомянутой книге он сказал, что «корпорацией будущего должны в основном владеть люди, работающие на нее, а не банки и взаимные фонды или акционеры, которые унаследовали акции от своих родителей и ничего не сделали, чтобы их заработать».

Хотя я считаю, что у нас с Томом Уотсоном есть много общего (особенно наша страсть к победе), здесь мы с ним расходимся.

Я хотел, чтобы сотрудники IBM думали и действовали как долгосрочные акционеры, чтобы они чувствовали давление рынка, использовали активы и разрабатывали стратегии, которые создадут конкурентное преимущество. Рынок очень жестко оценивает относительные результаты работы, а мне был нужен мощный стимул, заставляющий служащих IBM смотреть на свою компанию со стороны. В прошлом IBM была и работодателем, и судьей в игре. Я хотел, чтобы мои новые коллеги в своих действиях руководствовались внешними факторами (фондовый рынок, конкуренция, изменяющиеся потребности клиентов), а не желаниями и прихотями нашей команды.

Однако в первые дни моей работы в IBM фондовые опционы, помимо связи с внешним миром, играли еще более важную роль. Я принял решение сохранить IBM единой. Теперь нужно было это решение реализовать. Выше я показал, какое значение для стратегии интеграции имели решения, касающиеся организационной структуры и бренда. Не было, однако, ничего важнее для формирования атмосферы единства, чем охватывающая значительную часть сотрудников IBM единая система поощрительных выплат, которые зависят от результатов работы всей корпорации. Я постоянно твердил, что нет такого показателя, как прибыль от продаж программного обеспечения на акцию или прибыль от продаж ПК на акцию, существует только консолидированная прибыль IBM на акцию. Есть единственный финансовый индикатор – курс акций, объявляемый ежедневно в СМИ. Люди должны понимать, что все мы выигрываем, когда IBM хорошо работает как целое, и, что случается чаще, проигрываем, когда действуем порознь.

Поэтому мы внесли три серьезных изменения в программу фондовых опционов IBM. Во-первых, впервые фондовые опционы стали доступными десяткам тысяч сотрудников компании. В 1992 г. только 1300 служащих IBM (почти исключительно руководители высшего звена) получили фондовые опционы. Девять лет спустя уже 72 500 сотрудников IBM имели фондовые опционы, и количество акций, отданных рядовым служащим, в два раза превысило количество, полученное руководителями.

Хочу подчеркнуть, что широкая доступность опционов для сотрудников не является основным принципом моей философии менеджмента. На самом деле я не поклонник корпоративных планов, которые предполагают предоставление маленьких опционов каждому служащему компании. Большинство сотрудников воспринимают подобные опционы лишь как отсроченную зарплату. Как только появляется возможность, они обналичивают их.

Однако IBM кардинально отличается, пожалуй, от всех прочих компаний в мире. Как я уже говорил, подавляющую часть ее трудовых ресурсов составляют высококвалифицированные специалисты. Кроме того, это не несколько компаний, входящих в одну структуру. Это один гигантский 86-миллиардный бизнес.

Инженеры, специалисты по маркетингу, дизайнеры и другие сотрудники по всему миру должны были действовать синхронно, если хотели добиться объединения IBM. Людей надо было заставить почувствовать себя коллективом, а вручение фондовых опционов тысячам помогало сконцентрировать внимание на общей цели, общих результатах. Мне нужно было убедить сотрудников IBM, что они добьются больших успехов, работая как единое предприятие – одна команда, а не как отдельные подразделения. Не сделай я этого, вся моя стратегия преобразования компании провалилась бы.

Второе решение относительно фондовых опционов касалось руководителей и было более прямолинейным. Мы сделали вознаграждение в виде опционов основным элементом оплаты труда руководителей, сократив долю ежегодных денежных выплат. Вот это уже неотъемлемая часть моей философии менеджмента. Руководители должны понимать, что не накопят богатства, если акционеры тоже не будут богатеть.