Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

Я спрашивал себя: «Как я попал во все это? Можно ли выполнить эту задачу?» Было бы сложно бесстрастно сказать «нет» даже самым близким коллегам. Я отчетливо видел, какими будут оставшиеся четыре года моего контракта. У нас есть шансы для роста. Возможно, мы сможем обогнать и потеснить нескольких конкурентов в некоторых сегментах. Но стать лидером отрасли? Казалось, что это слишком высокая вершина. Поставь я такую цель, мои шансы на провал невероятно выросли бы, это очевидно.

Я все гулял и думал, и тучи начали рассеиваться. Да, эти препятствия пугали, но не за этим ли я пришел сюда? Не это ли сделало задачу более чем интригующей?

Разве игра не стоила свеч? Если бы мы не стремились к лидерству, было бы очевидно одно: компания никогда бы не объединилась, никогда бы не раскрыла своего потенциала. А это было бы позором.

Я вспомнил слова Джима Берка о том, что IBM – это национальное достояние. По сути, Берк был лишь одним из тех, кто говорил об этом. Вскоре после объявления о моем назначении я столкнулся на улице в Манхэттене с Джошуа Ледербергом, исследователем-генетиком и лауреатом Нобелевской премии. Я был знаком с ним по совету директоров Центра по борьбе с раком им. Слоун-Кеттерин. «Ты собираешься в IBM?» – спросил он. Я ответил, что собираюсь. «Это национальное достояние, – сказал он. – Не навреди ему».

Тогда я думал, что такое благоговение было чрезмерным. До того момента в своей карьере я, как правило, работал с бизнесменами, движимыми в основном двумя стимулами: деньгами и властью. И мы жили в один из самых «хулиганских» периодов в истории бизнеса. Когда же я пришел в IBM, я почувствовал, что попал во временную дыру и вернулся назад, в 1950-е гг.

Дело в том, что IBM овладела мной. Я понял, что имели в виду Джим Берк и д-р Ледерберг. Корпорация была важна не только тем, что она делала для потребителей, правительства и университетов, и не только тем, что она изобрела, какими бы впечатляющими и значимыми ни были эти достижения. Она была важна и тем корпоративным поведением, к которому стремилась. Сотрудники IBM устали, были вымотаны и сбиты с толку. Многие спрятались в собственные раковины. Но, несмотря ни на что, их все еще вдохновляла искренняя любовь к компании и сознание, что они делают нужное дело.

Вы могли сколько угодно смеяться над IBM. (Что и делали наши конкуренты.) Но в действительно важных вопросах – национальной безопасности, здоровья детей или серьезных научных открытий – без IBM было не обойтись. Простите мне некоторое преувеличение, но в отрасли, которой все больше управляли сумасшедшие ученые и крысоловы, мы обязаны были добиться успеха.

Я оставил консалтинг и занялся менеджментом, чтобы стать «мистером Самоделкиным» или просто ради чувства участия в игре. Больше всего на свете мне нравится побеждать. Но в данной ситуации победы было мало. Впервые за всю мою карьеру я должен был выступить в другой роли, помочь чему-то важному выжить и добиться успеха. Я не собирался отказываться от этого. Когда я шел обратно к нашему дому на берегу океана, я почувствовал необычайное возбуждение. Я сказал себе: «Ты знаешь, мы действительно можем с этим справиться!»

Итак, жребий был брошен. Я бы сказал, что недостаточно (для меня и всей компании) было назвать это днем после успешной, почти смертельной для IBM, битвы. Мы готовились сделать решающий рывок и вернуть лидирующую позицию в отрасли.

Тогда, направляясь в IBM, я готов был поспорить на большие деньги, что именно бурные первые месяцы принятия решений и действий по стабилизации положения больного станут сложнейшими в моей профессиональной карьере. И проиграл бы. Эти месяцы были сложными, даже неприятными. Однако задачи были вполне очевидными, проблемы ясными, а лечение – простым.

Теперь, после почти десяти лет работы – и с некоторой отстраненностью от будничного существования генерального директора, – я могу без колебаний сказать: то, что последовало затем, было гораздо труднее. Те первые двенадцать – восемнадцать месяцев были замечательны хотя бы своей наполненностью адреналином: много взлетов, и столько же падений, и полное отсутствие времени, чтобы отпраздновать первые или задержаться на вторых, потому что мы в буквальном смысле оказались в ситуации, где ценна была каждая минута.

Во время той второй прогулки по берегу океана я пришел к мысли, что после окончания начальной стадии работы мы лишь выйдем на старт. Спринт закончился. Начинается марафон.

Хотя вопрос больше не стоял для IBM так остро, как прежде (жизнь или смерть), дальнейшая судьба этого «национального достояния» была не совсем ясна. Вторая половина 1990-х гг. должна была определить, станет ли IBM еще одним приятным, стабильным и удобным (но совершенно неопасным) участником ИТ-отрасли или мы снова превратимся в сильную компанию.

Результаты этой гонки освещались очень широко. К 1997 г. мы объявили о завершении преобразований. В компании открыто говорилось о возвращении на вершину и о том, что мы снова определяем курс развития отрасли, – заявления, которые, когда мы начинали, показались бы в лучшем случае чересчур амбициозными, в худшем – бредовыми.

Перед моим уходом в марте 2002 г. мы занимали первое место в мире среди компаний по оказанию ИТ-услуг, производству аппаратных средств, программного обеспечения для предприятий (за исключением персональных компьютеров), мощных процессоров (см. главу 16). Команда IBM вернулась на те рынки, где прежде нам бросали песком в лицо. Мы исправили и обновили традиционные модельные ряды, запустили новые виды бизнеса и отказались от нескольких, оставшихся с давних времен.

На более высоком уровне мы сделали заявление о будущем отрасли – будущем, в котором бизнес и технологии были неотделимы друг от друга; будущем, в котором отрасль, резко преобразившись, опирается на услуги, а не аппаратные средства и программное обеспечение. Мы ввели термин «е-бизнес» и сыграли ведущую роль в определении его функций в сетевом мире.

Количество служащих IBM увеличилось примерно на 100 тыс. человек. Наши акции, которые дважды подвергались дроблению, поднялись в цене на 800 %. Наши технологи возвестили о начале золотого века исследований и разработок IBM, и мы получили больше американских премий, чем какая-либо другая компания за эти девять лет. Мы даже объединили суперкомпьютеры с культурой, когда машина Deep Blue («Голубая бездна») обыграла шахматного короля Гарри Каспарова.

Другими словами, когда мы снова встали на ноги, избавившись от ярлыка «бывшего лидера», и решили, что лучшие наши дни все еще впереди, команда IBM проявила себя наилучшим образом, как и в самое мрачное время начала преобразований [2].

Следующая часть книги – главы о стратегии, посвященные новым правилам игры. Я не могу дать (а вы бы не стали читать) подробный отчет обо всем, что было сделано для изменения стратегического направления развития IBM. Я приведу лишь краткое описание наиболее важных стратегических преобразований. Одни из них уже можно считать успешными, другие еще не завершены. Особое внимание я обращаю на те действия, которые либо настолько противоречили прошлым приоритетам компании, что их можно было назвать судьбоносными для компании изменениями, либо настолько не соответствовали существующей культуре, что возникал риск сильного внутреннего сопротивления.