Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

Как получилось, что к концу 1990 г. мы стали крупнейшей в мире компанией по разработке программного обеспечения? Это произошло потому, что без операционной системы, системы управления базами данных, системы обработки транзакций, программного обеспечения и языков программирования System/360 была бы бесполезной.

Пришлось изменить даже систему продаж. System/360 требовала привлечения хорошо подготовленных продавцов-консультантов, которые могли помочь покупателю преобразовать такие важные бизнес-процессы, как бухгалтерский учет, учет зарплаты и управление запасами. Обычные торговые представители не могли справиться с этой работой. Компания вынуждена была создать отделы обслуживания продукции, систему поддержки и обучающие программы.

Не забывайте, что все это – аппаратные средства, программное обеспечение, система продаж, сервисы – было связано и работало на System/360. Хотя IBM в то время считалась комплексной компанией с тысячей разных наименований продукции, я полагаю, что до середины 1980-х гг. IBM была компанией одного продукта – компанией мэйнфреймов – с массой мультимиллиардных производств, прикрепленных к одной марке.

А марка оказалась золотой жилой. Доля IBM на рынке компьютеров резко возросла. Позиции конкурентов пошатнулись; многие из них вообще исчезли. Рост доходов компании с 1965 по 1985 г. составил 14 %. Коэффициент валовой прибыли был потрясающим – порядка 60 %. Доля на рынке превысила и без того внушительные 30 %, что в итоге привело к антимонопольным разбирательствам.

Эта десятилетняя полоса непрерывного успеха тесно связана с другим жизненно важным аспектом недавней истории IBM. Я говорю о корпоративной культуре, а точнее, о той культуре, которая появляется в отсутствие давления и угроз со стороны конкурентов. Что касается IBM, я никогда не считал, что проблема заключалась лишь в самодовольстве или почивании на лаврах, хотя оба элемента присутствовали в компании, когда я пришел. И дело было не в десятках тысяч людей, которые стали излишне мягкими, неспособными рисковать и медлительными, хотя и это было характерно для IBM начала 1990-х.

Культура IBM была результатом объединения двух господствовавших факторов. Один из них мы только что подробно рассмотрели – огромный успех System/360. В условиях почти полного отсутствия конкуренции, высоких прибылей и главенствующего положения на рынке экономические и рыночные силы, от которых зависит жизнь других компаний, просто не действуют. Что, по-вашему, происходит в такой обстановке? Компания и ее сотрудники неизбежно теряют связь с реальностью, и то, что происходит на рынке, перестает что-либо значить для упеха компании.

В IBM забыли, что все атрибуты ее культуры – от стиля поведения, который ценился и вознаграждался в компании, до всевозможных льгот и программ, повышавших самооценку сотрудников, – были результатом существования марки System/360, а не квалифицированного менеджмента. Господствующее положение превратило компанию в самодостаточную, самоподдерживающуюся. IBM ехала на одной лошади – и ехала неплохо. Но эта лошадь везла ее только до тех пор, пока не упала.

Другим важным фактором (часто неочевидным) стало влияние антимонопольного процесса, начатого против IBM Министерством юстиции США 31 января 1969 г., в последний день правления администрации Линдона Б. Джонсона. Процесс был, в конечном итоге, прекращен и признан «безосновательным» во время президентства Рональда Рейгана, но в течение тринадцати лет над IBM висела угроза принудительного дробления. Думаю, понятно, что годы, проведенные под таким присмотром, очень сильно меняют стиль поведения в бизнесе.

Это повлияло и на словарь – важный элемент любой культуры, включая корпоративную. Пока IBM находилась под следствием, такие термины, как «рынок», «доля на рынке», «конкурент», «конкуренция», «господствовать», «лидировать», «побеждать» и «обходить», систематически изымались из письменных материалов и запрещались на внутренних собраниях. Представьте себе, как это действовало на служащих, которые не могли даже говорить о выборе рынка или завоевании доли конкурента. Через некоторое время слова начали менять образ мышления.

Был ли именно антимонопольный процесс главной причиной, вызвавшей крах культуры IBM? Нет. Повлиял ли он на положение компании? Некоторые из моих коллег, давно работавших в IBM, считают, что да. И если, как гласит поговорка, время – деньги, то IBM была богата (не повезло!). Практически одновременно с окончанием процесса в начале 1980-х гг. (и после многих лет снижения боевого духа компании) произошло «еще одно крупное событие» в отрасли. Понимали ли тогда в компании это в полной мере?.. Но начало конца было положено.

Следующим крупным событием было не изобретение персонального компьютера, как полагают многие. Более серьезная угроза для мэйнфреймов возникла с появлением UNIX, «открытой» операционной среды, где лидерами были такие компании, как Sun и HP. UNIX предлагала потребителям первую жизнеспособную, привлекательную с экономической точки зрения альтернативу модельному ряду мэйнфреймов IBM.

В открытом мире UNIX очень многие компании могли производить части всеобъемлющего решения, подрывая господство IBM над архитектурой. Практически за одну ночь IBM была атакована целой армией так называемых «узкоспециализированных» компаний, таких как Sun, HP, SGI, Digital и других производителей сопряженных программ и периферийных продуктов.

Как только вы это осознаете, вы поймете, на что рассчитывал Джон Акерс, создавая слабо взаимосвязанную конфедерацию «Голубых малышей». Он увидел, что вертикально интегрированной отрасли приходит конец, и решил, что этот сдвиг в конечном итоге повредит его вертикально интегрированной компании. Он начал делить IBM, чтобы соответствовать имевшимся у него представлениям о новой модели отрасли. Как я уже говорил, я не был согласен с этим вариантом и изменил направление. Но я могу понять, что стояло за его действиями.

После того, как появление UNIX потрясло фундамент компании, производители персональных компьютеров стали крушить ее здание. Хотя сказать, что самые серьезные проблемы IBM начались с потери лидерства в сфере персональных компьютеров, значит сильно упростить картину, очевидно, что компания не поняла до конца два обстоятельства, касавшиеся персональных компьютеров.

• Персональные компьютеры в конечном итоге будут использоваться компаниями и предприятиями, а не только студентами и любителями. По этой причине мы не смогли правильно оценить рынок и не сделали его главным корпоративным приоритетом.

• Так как мы не думали, что ПК когда-либо бросят вызов основной компьютерной марке IBM, мы потеряли контроль над самыми важными компонентами: операционная система ушла в Microsoft, а микропроцессоры – в Intel. Ко времени моего прихода в IBM эти две компании достигли вершин в отрасли благодаря такому подарку от IBM.