Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

Пожалуйста, имейте в виду, что я не добавлю ни одно несогласие в NCMS (систему управления несогласием), если Вы не получите вовремя одобрение Била____, или Боба_____, или их заместителей.

Это также означает, что Вы должны быть готовы помочь ____/____ дойти, если будет необходимость, по цепочке руководителей до Герстнера.

Благодарим Вас за помощь и понимание.

Подобное узаконивание блокирующего несогласия проявлялось и на уровне подразделений. Соперничество подразделений иногда казалось более важным и острым, чем сражения с внешними конкурентами. В начале моей работы в IBM я был шокирован, когда отделение аппаратных средств IBM заключило договор с Oracle, компанией, которая была чуть ли не главным соперником нашего софтверного подразделения, даже не предупредив об этом последнее.

Поймите меня правильно. Я полностью поддерживаю прагматический, основанный на риске подход к сложным реалиям рынка. Я уже обсуждал необходимость сотрудничества с конкурентами, когда мы и сотрудничаем, и конкурируем с одними и теми же компаниями. Но, чтобы добиться этого, надо прекрасно понимать, кто вы как компания, в какой плоскости лежат ваши интересы, а в какой их нет. Это не имеет отношения к утонченному лицемерию. Ходили легенды о том, как продавцы IBM порочили в глазах покупателей другие продукты IBM, которые с равным успехом могли служить решением. В итоге подразделения IBM боролись друг с другом, а потребители получали от компании сразу несколько конкурирующих предложений.

Научно-исследовательские отделы скрывали, над какими проектами они работают, чтобы в других подразделениях компании о них не узнали и не воспользовались их открытиями. Так продолжалось внутреннее соперничество. Командный дух не ценился, не поддерживался и не вознаграждался.

Мне тоже приходилось сталкиваться с этой уникальной смесью непреклонности и враждебности. Я обнаружил, что, если просто попросить кого-то что-либо сделать, это вовсе не гарантирует выполнение задания. Когда я поинтересовался, почему такое происходит, один руководитель сказал: «Это показалось не требованием, а пожеланием». Другой ответил: «Я был не согласен с вами».

В то же время некоторые отдавали распоряжения от моего имени: «Лу сказал, что вы должны…» или «Лу хочет, чтобы вы…» Потом они так часто, так громко и так настойчиво напоминали о задании, что оно в конце концов выполнялось. К сожалению, часто о подобных указаниях мне ничего не было известно, а некоторые из них были такими, что я никогда бы не поддержал их. Кончилось все тем, что мне пришлось собрать всех, кто мог действовать от моего имени, и запретить давать любые указания типа «Лу сказал…».

Слово «бюрократия» во многих современных организациях получило отрицательную окраску. Но дело в том, что ни одно крупное предприятие не может работать без бюрократии. Бюрократы, или служащие, координируют работу разнородных линейных подразделений; устанавливают и поддерживают корпоративные стратегии, позволяющие компании избегать дублирования, путаницы и разногласий; обеспечивают компанию высококвалифицированными кадрами, которые невозможно дублировать из-за их высокой стоимости или просто из-за нехватки ресурсов.

Подобные функции чрезвычайно важны для таких компаний, как IBM. Координация была необходима, потому что IBM действовала в четырехмерной матрице: география, продукт, клиент и решения. Кроме того, нам были очень нужны общекорпоративные стандарты для многих аспектов деятельности, например единообразие продуктов по всему миру для клиентов, ведущих глобальные операции; единые процедуры работы с персоналом, позволяющие быстро и эффективно перераспределять интеллектуальный потенциал. И, учитывая сложность высокотехничной, глобальной компании, нам, конечно же, были нужны специальные ресурсы, работающие на всю компанию, например специалисты по брендингу и юристы, специализирующиеся на интеллектуальной собственности.

Проблемой IBM было не наличие бюрократии, а ее размеры и то, как ее использовали.

В культуре слова «нет» – многостадийной битве с состязанием подразделений, постоянным утаиванием чего-то друг от друга и стремлением закрыть свою территорию для других сотрудников IBM – служащие IBM были пехотинцами. Вместо того чтобы облегчить координацию, они сооружали баррикады и защищали границы.

Например, огромное количество служащих проводили бессчетные часы в дебатах по поводу трансфертных цен для подразделений IBM, вместо того чтобы совершенствовать процесс передачи продукции потребителям. Деятельность бюрократических отделов дублировалась на всех уровнях компании, потому что ни один менеджер не доверял работу своим коллегам из другого отделения. На собрания по вопросам, затрагивающим интересы нескольких подразделений, приходили толпы народу, так как всем надо было присутствовать, чтобы защитить свою территорию.

В результате этой борьбы за позиции на всех уровнях компании сформировалась очень влиятельная бюрократия – десятки тысяч людей, бившихся за прерогативы, ресурсы и прибыли своих подразделений, и еще тысячи пытавшихся привести толпу к порядку и стандартам.

Я очень верю в силу языка. То, на каком языке компания общается с аудиторией, говорит о многом. Везде, где я работал, я уделял много внимания «голосу организации» – беседам, которые проводили сотрудники как внутри, так и вне компании. И я сам тщательно подбирал слова – в письменных и электронных посланиях или личных беседах.

Дело в том, что вы можете многое узнать об организации, просто слушая, как в ней общаются. Из обычного разговора, услышанного в IBM начала 1990-х гг., можно было многое узнать об изолированности культуры – довольно забавного, но и печального.

В IBM есть специальный язык – слова и фразы, которые используются только сотрудниками IBM. Кроме того, как и любой другой бюрократии, им просто нравилось придумывать и использовать акронимы, вроде MDQ, FSD, GPD и SAA [8].

В результате в первые дни на совещаниях я часто совершенно не понимал, о чем говорит выступающий. Однако я не притворялся: я останавливал говорящего и просил сказать то же самое простыми словами. Это раздражало, но люди быстро объясняли, что и как.

Вот несколько наиболее ярких и часто используемых «айбиэмизмов» из тех, что я слышал.

Crisp up, tweak, and swizzle (оживить, наладить и смешать) – это нужно сделать, чтобы усовершенствовать презентацию с пленками.

Boil the ocean (вскипятить океан) – использовать все средства и возможности для выполнения задачи.

Down-level (устаревший) – обозначение документа, который уже устарел; чаще всего используется в разговорах со мной, когда я жалуюсь на что-то: «Лу, вы работаете с устаревшей версией».