Луис Герстнер - Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

Когда у вас такая доля на рынке и такая степень удовлетворения потребителей, времени на споры просто нет. Мы должны выбраться из этой ямы и начать завоевывать рынок, – сказал я. – Это будет культурой, основанной на результатах работы. Я сам занимаюсь подбором людей на все новые ключевые должности, потому что ищу тех, кто сможет инициировать события, а не будет просто смотреть и обсуждать то, что и так происходит».

Я поделился своими соображениями по поводу наших возможностей и перспектив. Я сказал, что считаю людей, сидящих в зале, лучшим собранием талантов в отрасли и что после года работы я убедился в том, что у IBM практически неограниченный потенциал, – но только в том случае, если мы захотим осуществить изменения, о которых я говорил. Потом я рассказал об изменениях в поведении, которые необходимо будет осуществить.

«В моем языке нет никаких “может быть”, – сказал я. – Мы сделаем это. Мы сделаем это вместе. Мы станем командой преобразователей – людей, которые ощутят свои силы и открывающиеся возможности и заразят этим чувством своих коллег. Тем из вас, кто не слишком уютно чувствует себя в такой ситуации, советую подумать о каком-нибудь другом занятии. Тех же, кого это заинтересовало, я приглашаю в команду, потому что не в состоянии сделать все в одиночку».

Для меня это было огромной работой, и я надеялся, что мои слушатели все поняли. Я чувствовал, что многие из присутствующих приняли совещание с энтузиазмом – это были те, кто хотел перемен. Ну, а остальные? По крайней мере, все выразили согласие. Что же касается превращения заявленных намерений в реальные результаты, то это была отдельная задача.

В последующие недели и месяцы я узнал, что, хотя большинство руководителей поддерживали мою идею, некоторых она просто шокировала. Ошеломил их вовсе не смысл моего выступления, а то, как я говорил, – моя страсть, мой гнев, моя прямота (например, «надрать задницу» или «захватывают наш бизнес»). Очень не «по-айбиэмовски». Не так, как должен говорить генеральный директор.

Меня это не удивило и не расстроило. Я сознательно решил встряхнуть аудиторию. Дешевые эффекты не в моем стиле. IBM действительно требовались шоковая терапия и промывание желудка. Но мне было нужно, чтобы моя команда руководителей поняла, кто я и какой я, – и я знал, что лишь немногие смогут работать со мной напрямую. По многим причинам, которые станут очевидными позже, мне нужно было продемонстрировать им соревновательную сторону моего характера.

И я это сделал. Все, кто меня знает, скажет, что в этом не было ничего особенного. Мне нравится надирать задницу конкурентам. И я ненавижу, ненавижу, ненавижу проигрывать.

Вскоре после этого собрания начались изменения. Я чувствовал легкое возбуждение и надежду. Некоторые руководители действительно демонстрировали то личное лидерство и приверженность переменам, которых я добивался.

Однако мне было нужно обеспечить поддержку и поощрение этих смельчаков. Их все еще окружали «большевики», которые хотели сохранить старую систему. Смельчакам нужны были символ и структура, узаконивающая их действия.

Так появилась группа высших руководителей (SLG). Она была создана в феврале 1995 г.; ее первоочередной задачей стало решение вопросов лидерства и перемен. Мы собирались на несколько дней один раз в год для обсуждения стратегии компании, не меньше времени уделялось и рассмотрению проблем лидерства.

Учитывая значение этой группы и необходимость нового мышления, я решил, что членство в ней не должно быть автоматическим и основанным на должности или положении. Мне нужны были энергичные, целеустремленные люди, которые задавали бы модель поведения, при этом их место в иерархии компании или количество сотрудников, находящихся у них в подчиненении, совершенно не имело значения. Лидером мог быть как талантливый разработчик программного обеспечения или способный маркетолог, так и первый вице-президент.

Важна была и их численность. Тридцати пяти – сорока руководителей, с которыми я регулярно встречался, было недостаточно, но и четыреста двадцать человек, пришедших на первое собрание, – это слишком много. В конце концов я остановился на 300. Никого не назначали. Каждый год мои топ-менеджеры должны были собираться и менять состав группы. Кандидаты должны были заручиться поддержкой всей команды руководителей. Появление нового члена группы означало, что кто-то из старичков либо уходил сам, либо получал вотум недоверия со стороны группы. Хотите – верьте, хотите – нет, но многие из последних, хотя и были разочарованы, оставались в компании благодаря нашей поддержке.

Состав группы постоянно обновлялся, и это было очень полезно. На собрании в марте 2000 г. в группе высших руководителей остался только 71 человек. Подобное отсутствие застоя на вершине – в сочетании с несколькими досрочными и заметными отставками руководителей, которые не могли или не хотели работать в команде, – было важно для понимания необходимости перемен. Никто не мог остановить преобразование культуры быстрее, чем генеральный директор, позволяющий руководителям высшего звена – и даже очень успешным – игнорировать новую модель поведения.

Первоочередной задачей я считал продвижение и поощрение руководителей, принимавших новую культуру. Это показывало всем энергичным менеджерам, что дорога к успеху теперь лежит в другой плоскости.

Сотрудники хотели знать, как попасть в группу высших руководителей. В ответ мы составили список качеств, которыми должны обладать наши лидеры, и зафиксировали их в «Качествах лидера IBM». Если в сфере управления мы добивались перехода от процедур к общим принципам, которые сотрудники могли применять по-своему и сообразно обстоятельствам, то в сфере лидерства сформулировали набор основных качеств и оставили простор для многообразия стилей и подходов.

Эти качества стали основой оценки каждого руководителя компании. Сотрудники быстро сообразили, что нужно делать для продвижения в новой IBM.

Кроме того, все руководители, в том числе и мои непосредственные подчиненные, должны были пройти трехдневную «школу», где с ними занимались опытные консультанты, помогавшие людям понять, как их оценивают коллеги, и разработать индивидуальные программы повышения квалификации.

Хотя я активно пропагандировал эти принципы, организовал обучение менеджеров и их оценку на основе «Качеств лидера», новые методы работы были гораздо менее регламентированными, чем прежние. Именно этого я и добивался; и это действительно заметно изменило поведение наших руководителей и их приоритеты (не говоря уже о сокращении рядов тех, кто считал новые методы неприемлемыми).