Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Большинство ключевых активов, которые сегодня обеспечивают рост Samsung, появились в этот период. Например, группа интенсивно инвестировала в Samsung Electronics с момента ее основания в 1969 году, а затем и в начале 1970-х годов. Когда правительство Южной Кореи в 1973 году обратило внимание на тяжелую промышленность и химпроизводство, Samsung расширила свое участие в нефтехимии, строительной индустрии и судостроении. Тогда же группа попыталась войти в гостиничный и рекламный бизнесы.

В 1980-х годах компания двинулась в высокотехнологичные отрасли промышленности, в том числе в сегменты полупроводников, авиации, компьютеров и телекоммуникаций. Группа завершила вертикальную интеграцию своих подразделений, занимающихся электроникой, и обнаружила, что бизнес полупроводников способен генерировать неплохую прибыль. В дальнейшем это и стало основой для ее глобального лидерства. Тогда же были учреждены Центр развития человеческих ресурсов, Институт экономических исследований и Институт передовых технологий. Эти организации стали центрами обучения для штаб-квартиры.

По мере роста компании становилось ясно, что централизованная система управления все меньше подходит для практической работы, и в середине 1970-х годов Samsung разбили на подразделения. Была модернизирована система административного управления группой, в результате чего она превратилась в главный фактор дифференциации для всей компании. Поначалу система включала в себя аудит бухгалтерского учета и расходов в аффилированных структурах Samsung, но постепенно стала охватывать широкий спектр управленческих проблем, в том числе анализ затрат, общие оценки деятельности и стратегическое планирование. Управленческий контроль Samsung в итоге оказался столь тщательным и дотошным, что управляемость Samsung вошла в поговорку.

Другой опорой системы управления Samsung того времени был комплекс передовых мер по управлению человеческими ресурсами. Постоянно применялись три основных принципа: «справедливость», «правильного человека – на правильную позицию» и «вознаграждение за хорошо сделанную работу и взыскание за нарушения дисциплины». В то время характерной чертой корейской корпоративной культуры были схватки противоборствующих группировок в рамках одной компании, и подход Samsung выгодно отличал ее от других участников рынка. Систему административного управления обеспечивали и настойчиво проводили как специальные отделы в подразделениях Samsung, так и секретариат группы. Таким образом компания добивалась оптимизации работы подразделений, а головной офис координировал постановку общих целей. Система аудита, прославившаяся строгим подходом к любым нарушениям, также получила дальнейшее развитие.

В 1975 году Samsung была разбита на подразделения, чтобы расширить возможности каждого дивизиона и сделать их ответственными за собственные результаты. Руководители подразделений получили значительную самостоятельность, что делало их работу гораздо эффективнее – их фактически приравняли к генеральным директорам. Новые бизнесы, как правило, появлялись сразу с образованием независимого юридического лица, причем зачастую Samsung не владела таким предприятием полностью, позволяя ему даже продавать акции на открытом рынке. Это принципиально отличалось, например, от подхода американской General Electric, которая либо создавала для нового бизнеса структурную единицу, либо приобретала 100 % внешней компании.

Текущий четвертый этап развития Samsung проходит под руководством третьего сына Ли Бёнчхоля – Ли Гонхи, принявшего компанию после смерти старшего Ли в 1987 году. За это время Samsung прошла путь от лучшей национальной фирмы до мировой корпорации топ-уровня. Этот этап можно разделить на четыре периода.

В течение первых пяти лет Ли наметил будущий образ Samsung как бизнеса мирового уровня и объявил «Второе Основание» компании. Ли решил преобразовать Samsung в глобальную корпорацию. С этой целью были объединены все действующие бизнесы, связанные с электроникой; расширены предприятия в тяжелой и химической промышленностях; усилены финансовое и сервисное направления. Также компания стала наращивать свои возможности в области информационных технологий и прикладывать больше усилий для воспитания и поддержки талантов, способных реализовываться на мировом уровне. Для этого в Samsung разработали технологически ориентированную систему управления, что в дальнейшем помогло компании стать крупнейшим производителем чипов памяти на рынке.

Второй период начался с введения программы «Новая управленческая инициатива» в 1993 году и закончился Азиатским финансовым кризисом 1997 года. Председатель Ли объявил, что управленческие приоритеты Samsung должны измениться: важно внимание не столько к количественным показателям, сколько к всеобъемлющему качеству продукции и услуг. Председатель Ли ввел такие радикальные меры, как точные параметры рабочего дня для офисных работников (с 7.00 до 16.00) и «система остановки линии» – любой работник мог полностью остановить сборочный конвейер, если обнаруживал какие-либо дефекты продукции. Сотрудники приняли эти нововведения как неотъемлемую часть своих обязанностей. «Новая управленческая инициатива» привела к кардинальным переменам в Samsung: изменились представления об идеальном образе компании, ее стратегии, кадровой политике, административном управлении и организационной культуре. Компания всерьез взялась за осуществление своей миссии по превращению в глобальную организацию. За рубежом были открыты представительские офисы и производственные площадки, были запущены кампании для повышения узнаваемости бренда. В результате Samsung смогла трансформироваться в мирового производителя сразу в нескольких товарных категориях.

Третий период длился пять лет, начиная с 1998 года. Вооруженная «Новой управленческой инициативой», Samsung использовала азиатский финансовый кризис как возможность масштабной реструктуризации. В соответствии с парадигмой перехода от аналоговых технологий к цифровым в электронной промышленности была объявлена программа «Управление цифровизацией». Она распространилась как на политику оплаты, зависящую от производительности труда, так и на продвижение по службе. В итоге компания стала еще сильнее в эпоху цифровых технологий и повысила свой глобальный статус.

Четвертый период начался в 2003 году и длится до сих пор. Именно теперь «Новая управленческая инициатива» полностью раскрыла свой потенциал двигателя невероятных успехов Samsung. Председатель Ли предложил обновленное видение Samsung; компания стала больше вкладываться в маркетинг, дизайн, брендинг, НИОКР и разработку программного обеспечения. Начиная с 2006 года Samsung стремится создавать новые рынки путем технологической конвергенции; так были разработаны инновационные чипы памяти и цифровые телевизоры. В поисках новых путей роста компания с 2010 года развивается сразу в нескольких дополнительных отраслях, включая биотехнологии, фармацевтику и медицинское оборудование. Чтобы добиться успеха, компании опять приходится меняться – и она превращается в более гибкую, открытую, творческую организацию, опираясь еще на одну программу, предложенную председателем Ли, – «Творческое управление».