Роберт Куинн - Позитивная организация

Собеседник прервал меня и сказал: «Вот чему я научился: бывают моменты, когда я на высоте и демонстрирую лучшее, что есть во мне, на самом деле лучшую часть моей личности. Когда я даю ей волю, я устремляюсь к совершенству. Осознав это, я могу теперь осмыслить моменты своего возвышения и задаться вопросом: что нужно для того, чтобы чаще достигать совершенства. Я могу тренировать себя и быть проактивным. Я могу сфокусироваться на том, чтобы быть совершенным сегодня» [24].

Поскольку совершенство почти всегда носит скорее эпизодический характер, нежели постоянный, большинство людей справедливо убеждены в собственном несовершенстве. Но вслед за этим – верным – предположением, они делают второе – неверное. Они ошибочно полагают, что не способны достичь совершенства вовсе. Таким же образом они делают заключение и по поводу своей организации.

Это часто запирает их в рамках стандартной ментальной карты. Реальность ограничений заслоняет от людей реальность возможности. Из-за отсутствия веры в себя они гонят прочь даже сам образ возможного совершенства – личного или коллективного.

И тогда страх перед провалом становится самоисполняющимся пророчеством. Однажды испытав его, человек продолжает терпеть неудачи в попытках достичь совершенства, и страх раз за разом становится сильнее. Размышлять над нашими моментами величия крайне важно. Осмысливать моменты нашего величия важно потому, что это раскрывает перед нами собственные возможности и дает смелость представлять и добиваться совершенства, которое ждет, чтобы его реализовали.

Если мы с готовностью принимаем возможность роста, мы способны в какие-то моменты достигать совершенства. А ощутив совершенство в себе, начинаем искать его в других. Мы можем стать в таком поиске настоящими экспертами, мы будем использовать свое знание для того, чтобы раздувать искру надежды и подталкивать людей к новым действиям, обретению нового знания и формированию позитивной ментальной карты.

Может быть, вы будете действовать не так, как я в Грузии. И не так, как тот гендиректор, который повез своих людей смотреть, как работает Zingerman’s. Но если вы растете и чувствуете, как раскрывается ваш потенциал, – вы сможете разглядеть его и в других. Вы найдете ваш собственный способ указать им путь к совершенству, поддержать их веру в себя и вселить надежду. Вы научитесь этому, и это будет именно ваш, уникальный путь.

Многие люди, как та женщина-финансист, считавшая, что ее работа – сплошной негатив, исходят из неизбежности ограничений. Даже желая лучшего будущего, люди не верят в то, что оно возможно. Лидеры могут сколько угодно говорить о создании позитивной организации, но не стоит ждать изменений до тех пор, пока совершенство не будет продемонстрировано. Один раз увидеть – куда важнее, чем сто раз услышать. Это бросает вызов стандартной ментальной карте и подвигает людей к обретению позитивной [25].

Переходя к позитивной ментальной карте, мы принимаем реальность ограничений (честно оцененных и обоснованных) и в то же время рассматриваем реальность возможностей (чтобы двигаться вперед и расти). В качестве лидеров мы можем непрерывно находиться в поиске совершенства и использовать его для изменения корпоративной культуры. В Грузии, в двух разных ситуациях, я убедился – вопреки тому, в чем меня убеждали, – что люди стремятся быть вовлеченными в дело так же, как и в любой другой стране.

Людям, где бы они ни жили, нужен тот, кто укажет им путь к достижению собственного совершенства, позволит увидеть возможности и поможет исследовать то, чем они уже обладают. Работая в Грузии, я верил, что вместе мы сможем добиться того, чего не могли прежде. Я предложил добиваться совершенства, и люди поверили и присоединились ко мне. Мы все получили новый опыт, и казавшаяся общепринятой культура отношений стала меняться. Переключившись на возможность, мы инициировали возникновение новой – позитивной – культуры в их организациях.

Быстрая оценка: возможность

Предложите вашим сотрудникам ознакомиться с таблицей и заполнить ее.

Соберите полученные результаты, но не обсуждайте их.

Предложите вашим сотрудникам выполнить следующее упражнение. Пусть они поделятся друг с другом своими ответами, а потом обсудят несколько общих стратегий, которые можно использовать, чтобы ориентировать своих людей на реализацию возможности.

Назовите человека, группу, подразделение или организацию, которые вам хорошо известны и могут служить примером совершенства. Ответьте на следующие вопросы:

◊ Бывают ли моменты величия в истории каждого конкретного человека?

◊ Бывают ли моменты величия в истории каждого конкретного подразделения?

◊ Есть ли кто-то, кто в настоящий момент демонстрирует превышение ваших ожиданий?

◊ Есть ли такие группы, которые в настоящий момент демонстрируют превышение ваших ожиданий?

◊ Есть ли такие люди или организации за пределами вашей, которые в настоящий момент демонстрируют превышение ваших ожиданий?

Основываясь на ответах, назовите по крайней мере три способа, с помощью которых вы можете раскрыть совершенство перед своими людьми. Перечислите ваши стратегии.

Обсудите ответы и сформулируйте стратегию для всей организации.

В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.

Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?

Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?

«Знаете ли вы, что организации политизированы?»

Когда такой вопрос задаешь группе руководителей, ответом обычно бывает приглушенный смех. Он подразумевает, что вопрос граничит с глупостью, поскольку ответ очевиден. «Каждому известно, что организации политизированы. Если этого не знать – не выживешь».

Следующий вопрос: «У вас был когда-нибудь босс, который ставил личное благо выше коллективного?»