Роберт Куинн - Позитивная организация

H. D. Thoreau, «Civil Disobedience», originally published in 1849, published in: Civil Disobedience and Other Essays (New York: Dover, 1993): 1–18.

Высший уровень нравственного поведения – выход за пределы личных интересов. Позитивные лидеры действуют именно так; они сосредотачиваются на общем благе, становятся примером альтруизма и других добродетелей. Стремясь жить в интересах социума, они подвигают к тому же и других, и это называется «идеализированным воздействием». Оно внушает людям желание посвятить себя достижению общего блага. См.: Bernard M. Bass, «Transformational Leadership: Industry, Military and Educational Impact» (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1998): 165.

Шорт-стоп ( англ. Shortstop, сокр. SS) – игровая позиция в бейсболе. Шорт-стопом называют игрока обороняющейся команды, находящегося между второй и третьей базами. Считается одной из наиболее важных оборонительных позиций на поле, а также одной из самых сложных ввиду фактического выполнения двойной работы – шорт-стоп страхует сразу две базы. – Прим. ред .

«Саквояжник» ( амер.; ист. – carpetbagger) – северянин-авантюрист, приехавший на Юг после Гражданской войны 1861–1865 гг. в надежде быстро сколотить там состояние и сделать политическую карьеру. Использовалось в уничижительном значении южанами, сторонниками расовой сегрегации, в отношении белых, защищавших права чернокожих. – Прим. ред.

См.: Adam M. Grant and Justin Berg, «Prosocial Motivation at Work: When, Why, and How Making a Diference Makes a Diference», in: Kim S. Cameron and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), «The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship» (Oxford: Oxford University Press, 2012): 29.

Otto Scharmer and Katrin Kaufer, «Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economies» (San Francisco: Berrett-Koehler, 2013).

Robert E. Quinn, Gretchen M. Spreitzer, and Jerry Fletcher, «Excavating the Paths of Meaning, Renewal and Empowerment: A Typology of Managerial High Performance Myths», Journal of Management Inquiry 4, no. 1 (1995): 16–39.

Стандартный мыслительный процесс позволяет нам оценивать лидеров как ориентированных либо на задачу, либо на сотрудников. Исследования в области трансформационного лидерства свидетельствуют о том, что эффективные руководители являются «двуязычными», т. е. они ориентированы одновременно и на задачу, и на конкретных людей. В силу того, что такая ориентация разрушает нашу привычную пару категорий «или/или», ее трудно распознать. Те руководители, чье поведение отличается более комплексным подходом, демонстрируют бóльшую эффективность. См.: K. Lawrence, P. Lenk, and R. E. Quinn, «Behavioral Complexity in Leadership: The Psychometric Properties of New Instrument to Mea sure Behavioral Repertoire», The Leadership Quarterly 20, no. 2 (2009): 87–102; C. A. Schriesheim, R. J. House, and S. Kerr, «Leader Initiating Structure: A Reconciliation of Discrepant Research Results and Some Empirical Tests», Organizational Behavior and Human Performance 15, no. 2 (1976): 297–321.

Пример с Ганди взят из одной из моих ранних книг. См.: Robert E. Quinn, «Change the World: How Ordinary People Can Achieve Extraordinary Results» (San Francisco: Jossey-Bass, 2000): 144–191.

Индийский национальный конгресс (хинди Партия конгресса) – самая большая партия в Индии; старейшая политическая организация в Индии. Основана в 1885 г. От лояльной оппозиции английскому колониальному режиму перешла в 20-х гг. ХХ в. к активной борьбе за национальную независимость, превратившись в массовую партию. Основой программы ИНК стали принципы гандизма. После завоевания Индией независимости (1947) ИНК до марта 1977 г. – правящая партия, возвращалась к власти в 1980–1989, 1991–1996 и в 2004–2014 гг. – Прим. ред.

Рассказ о генеральном директоре взят из книги Роберта Куинна, Кима Кэмерона (Kim S. Cameron) и Джейн Даттон (Jane Dutton) «Позитивное организационное образование: Основы новой дисциплины» («Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline», San Francisco: Berrett-Koehler, 2003).

Рональд Хейфец, эксперт международного уровня в сфере теории и практики лидерства, делает различие между техническими проблемами и адаптивными. Технические проблемы легче распознать и поручить их быстрое решение специалистам; решения реализуются непосредственно и прямолинейно и обычно не встречают сопротивления. Адаптивные проблемы труднее распознать, и их нередко отвергают, т. к. они требуют изменения ценностей, убеждений, ролей, отношений и подходов. Люди, которые их выявляют, в конце концов сами же над ними и работают. Эта работа часто зависит от сотрудничества – вопреки существующим разделениям и ограничениям. Решение таких проблем требует применения экспериментального метода проб и ошибок, который приводит к новым открытиям. Решение адаптивных проблем занимает много времени, их невозможно осуществить путем административных предписаний, и обычно они вызывают сопротивление. Хейфец называет пять принципов, следование которым поможет людям делать адаптивную работу.

• Распознайте адаптивную проблему. Проведите диагностику ситуации в свете ценностей, поставленных на карту, и внимательно исследуйте все попутно возникающие вопросы.

• Удерживайте уровень трудностей в диапазоне терпимости, чтобы осуществлять адаптивную работу. Как со скороваркой: поддерживайте высокую температуру, но не дайте ей взорваться.

• Сфокусируйте внимание на созревающих проблемах и не отвлекайтесь на развлечения, снимающие стресс. Распознайте, какие проблемы требуют внимания на данный момент; однако, уделяя им внимание, противодействуйте таким механизмам предотвращения работы, как отказ, поиски козла отпущения или внешнего врага, низведение проблемы до уровня технических вопросов или борьба с людьми, а не с проблемами.

• Делегируйте работу людям, но в той мере, в какой они могут это вынести. Возлагайте и развивайте ответственность, оказывайте давление на людей, создающих проблемы.

• Защищайте тех, кто проявляет способности к управлению, не обладая соответствующим статусом. Прикрывайте тех, кто поднимает тяжелые вопросы и испытывает отчаяние, – тех, кто указывает на внутренние противоречия в сообществе. Такие люди часто нуждаются в самостоятельности, они способны спровоцировать процесс переосмысления – в отличие от тех, кто наделен полномочиями.

См.: Heifetz, Ronald A., Grashow, Alexander, and Linsky, Marty. «The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World», Harvard Business Review Press (2009); Heifetz, Ronald A., Grashow, Alexander, and Linsky, Marty. «Leadership in a (Permanent) Crisis», Harvard Business Review (July/Aug., 2009): 62–69.

Сокращенная версия рассказа приведена по оригинальному случаю, описанному Марком Янгбладом в его книге. См.: Mark D. Youngblood, «Life at the Edge of Chaos: Creating the Quantum Organization» (Dallas: Perceval, 1997): 13.

Рассказ об этой ситуации взят из книги Курта Райта. См.: Kurt Wright, «Breaking the Rules: Removing the Obstacles to Efortless High Performance» (Boise, ID: CPM Publishing, 1998).

Спонтанно возникающий процесс связан с теорией сложности. В природе взаимодействующие отдельные единицы могут обладать способностью развиваться как целостная система. Без координирующего центра (руководителя или плана) коллектив может начать самоорганизовываться и трансформироваться. Индивиды действуют на своем уровне, их действия представлены в сети и связаны через нее с другими индивидами и частями сети. Чем больше индивидов объединено в сеть, тем шире возможность выбора. И некоторые из опций работают для всей системы в целом. См.: Mary Uhl-Bien and Russ Marion, «Introduction: Complexity Leadership – A Framework for Leadership in the Twenty-First Century», in: Mary Uhl-Bien and Russ Marion (Eds.), Complexity Leadership, Part 1: Conceptual Foundations (Charlotte, NC: Information Age Publishing: 2008): xii.