Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

В 2001 году Ник Вудман, фанат серфинга, начал привязывать камеру на запястье, чтобы снять свои трюки на волнах. После ряда неудачных экспериментов он понял, что требуется водонепроницаемый корпус. К 2004 году он наладил производство и продажу собственных экшн-камер. Первоначально продвижение через телемагазин QVC оказалось довольно успешным, однако вскоре продажи забуксовали, а успех конкурирующей камеры Flip Video не мог не вызывать тревогу.

Поворотный момент наступил в 2006 году, когда друзья убедили Вудмана полностью перейти на цифровой формат, в результате чего GoPro создала свою первую цифровую видеокамеру. В 2008 году GoPro представила широкоугольные объективы, но воодушевление было недолгим. Заявление Стива Джобса о том, что новый iPhone будет снабжен функцией видеосъемки, вызвало новый приступ паники. Продажи снова застопорились, и рост прекратился. После семи лет упорного труда компания, казалось, идет в никуда. Между тем Cisco приобрела ее конкурента Pure Digital, производителя камер Flip Video, почти за 600 млн долларов.

Но Вудман не хотел сдаваться. Убежденный в том, что у него есть свой рынок, он продолжал непрерывный процесс инноваций и итераций. Наконец, в конце 2009 года произошел прорыв, когда он представил экшн-камеру с высоким разрешением HD Hero. В это же время стоимость камер снизилась до такого уровня, что ее могли позволить себе рядовые покупатели. В 2010 году новая модель начала продаваться в сети BestBuy, и продажи GoPro мгновенно подскочили в три раза.

Сегодня в GoPro работает больше 700 постоянных сотрудников (в 2010 году их было всего восемь), а ее рыночная стоимость оценивается в 3 млрд долларов. В 2013 году GoPro продала 3,84 млн камер и заработала 985,73 млн валового дохода (на 87,4 % больше результатов 2012 года). Компания занимает 39-е место в списке «50 самых инновационных компаний в мире» журнала Fast Company . А в июле 2014 года она вышла на публичный рынок, что стало кульминацией ее замечательной истории успеха.

Итак, какие же элементы ЭксО использовала GoPro в 2010–2011 годах, чтобы выйти из застоя и встать на путь экспоненциального роста?

Значимая трансформативная цель.«Помогать людям запечатлевать самые захватывающие моменты в их жизни и делиться этими моментами с другими».

Основное и широкое сообщества.Пользователи со всего мира размещают снятые видеоматериалы на сайте GoPro и на ее странице в Facebook, набравшей на настоящий момент уже больше 7,5 млн «лайков». Пользователи смотрят чужие видеоролики и воодушевляются на создание собственных. Кроме того, GoPro создала открытую платформу с открытыми интерфейсами прикладного программирования, дав возможность сторонним разработчикам разрабатывать дополнительный функционал для камер GoPro.

Алгоритмы.В видеокамерах широко используется нечеткая логика.

Использование сторонних активов.Для производства своего оборудования GoPro использует главным образом производителей и поставщиков в Китае, в частности, компанию Foxconn, которая в декабре 2012 года инвестировала в GoPro 200 млн долларов. Генеральный директор Foxconn Терри Гоу является консультантом GoPro.

Вовлечение.GoPro провела конкурс «Как вы собираетесь стать профи с GoPro?» [12] Название компании GoPro переводится с английского как «стань профессионалом». – Прим. пер. , участники которого должны были описать свое приключение мечты. На конкурс были представлены тысячи заявок, и победитель получил полностью оплаченное путешествие стоимостью 30 тысяч долларов. В поездке его сопровождала съемочная группа GoPro, которая помогла ему снять увлекательный фильм о своем путешествии на мотоцикле. Компания также проводит ежедневные стимулирующие конкурсы, предлагая в качестве призов свои видеокамеры.

Экспериментирование.Радикальные изменения в качестве камер (HD), пользовательском сценарии, управлении правами и каналах распределения (Best Buy).

Социальные технологии.Компания активно использует YouTube и Facebook. Исторический прыжок из стратосферы Феликса Баумгартнера, снятый на камеру GoPro, набрал 8 млн просмотров.

Хотя за последние четыре года GoPro добилась впечатляющих результатов, она по-прежнему сталкивается с серьезными проблемами – в том числе с постепенным упадком Best Buy и других крупных розничных сетей, которые служат ее основными каналами продаж. Тем не менее трудно найти лучший пример компании, которая успешно использовала элементы модели ЭксО, чтобы трансформировать себя в «плоскую» организацию и вывести свой бизнес на совершенно новый уровень. GoPro уверенно подпадает под определение ЭксО хотя бы на основании того факта, что она увеличила свои продажи более чем в 50 раз за пятилетний период.

Итак, могут ли устоявшиеся компании внедрить элементы модели ЭксО и получить 10-кратные результаты? Как мы увидели в данной главе, на этот вопрос можно уверенно ответить «Да». Но также стоит отметить, что это всегда очень сложный процесс и здесь нет проверенного, единственно правильного пути. Когда речь идет о внедрении модели ЭксО в устоявшихся компаниях, в каждом случае требуется индивидуальный подход.

Как показывает опыт, преобразование существующей компании в экспоненциальную организацию требует двух вещей. Во-первых, корпоративная культура должна быть способна в короткие сроки адаптироваться к быстрому, зачастую радикальному изменению. Coyote Logistics удалось это сделать благодаря сравнительно небольшому размеру основной команды и текучему характеру своей клиентской базы. Роберт Гольдберг сумел это сделать в Zynga, потому что он работал с вновь приобретенными компаниями, сотрудники которых были готовы к переменам и не держались за культуру материнской компании. А GitHub изначально была почти полностью виртуальной организацией, благодаря чему она легко могла менять свои модели и методы работы. Само собой, внедрение модели ЭксО в более традиционной компании с глубоко укорененной культурой и жесткой управленческой иерархией представляет собой гораздо более сложную задачу.

Тем не менее и это может быть сделано. Мы убеждены, что любая компания и стабилизировавшаяся среда могут применить принципы ЭксО и трансформироваться для достижения экспоненциального роста.

Это подводит нас ко второму фактору, необходимому для успешного превращения устоявшейся компании в экспоненциальную организацию, – наличию лидера, обладающего мощным ви́дением и полной поддержкой со стороны совета директоров и руководящей команды. Чтобы разогнать компанию до головокружительных скоростей, максимально расширить полномочия сотрудников и клиентов, а также внедрить сложнейшую, охватывающую буквально все аспекты деятельности, техническую инфраструктуру, требуется опытный лидер, который способен на масштабное мышление и решительные действия, а также знает, как завоевать поддержку самых влиятельных людей в компании – чтобы эти люди не парализовали все усилия, когда будут затронуты их интересы или почва начнет уходить у них из-под ног. Успех Гольдберга в Zynga стал возможен не только благодаря его личным талантам, но и благодаря бесстрашию его команды топ-менеджеров. В устоявшихся компаниях, которые хотят встать на путь экспоненциальности, решительность и мужество совета директоров и исполнительного руководства зачастую оказываются более важным фактором, чем навыки трансформативных преобразований.