Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

В новом мире с ускоряющимся метаболизмом, где быстроразвивающиеся технологии радикально перестраивают отрасль за отраслью, крупные компании нуждаются в стратегиях, близких к менталитету ЭксО. Мы выделили четыре основные стратегии, которые позволяют большим компаниям ускориться до темпов сегодняшнего мира, при этом сохранив свой основной бизнес нетронутым:

1. Трансформировать руководство.

2. Вступить в партнерства с ЭксО, инвестировать в них или приобрести.

3. Самой стать двигателей прорывных изменений – стратегия Прорыв [Х].

4. Реализовать модель «ЭксО-Лайт».

Давайте рассмотрим каждую из этих четырех стратегий по очереди.

Есть четыре способа трансформировать всю многослойную систему руководства в большой компании.

Мы уже говорили это и повторим еще раз: новое поколение общедоступных экспоненциальных технологий ускоряет метаболизм современной экономики. Если вы сегодня управляете крупной компанией и не знаете об этих технологиях, не говоря уже о том, как они могут повлиять на ваш бизнес, вы – некомпетентный руководитель. Для любой крупной компании крайне важно, чтобы ее управленческая команда была в курсе новой реальности, если она не хочет пойти по стопам Kodak, Blackberry или Nokia.

В ответ на эту потребность Университет сингулярности в партнерстве с фондом X Prize и компанией Deloitte разработали программу четырехдневного семинара под названием «Инновационные партнерства» (Innovation Partners Program). Каждые полгода восемьдесят топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500 проходят эту программу, которая состоит из двухдневного обзора быстроразвивающихся технологий и двухдневного семинара, включающего знакомство с организационными инструментами в стиле ЭксО, разбор кейсов и практические сессии по проведению стимулирующих конкурсов.

До начала программы 75 % руководителей сказали, что очень мало или вообще не знали о таких технологиях. По завершении программы 100 % руководителей сообщили, что уже сформулировали для своих компаний перечень вопросов, требующих принятия срочных мер в свете новых реалий. Более того, 80 % руководителей согласились, что эти прорывные изменения радикально изменят правила игры для их компаний в течение ближайших двух лет, а остальные 20 % считают, что ощутят это влияние в течение ближайших пяти лет.

Рекомендация. Привлеките внешние ресурсы, чтобы регулярно обновлять знания высшего руководства и совета директоров о быстроразвивающихся технологиях.

Требование о модернизации знаний управленческой команды, пожалуй, еще в большей степени относится к совету директоров, члены которого редко могут похвастаться хорошей подкованностью в области новейших технологий. Но как может совет директоров направить по верному пути генерального директора, если его члены не понимают характера потенциально разрушительных изменений, с которыми сталкивается компания?

Неудивительно, что умные генеральные директора уже организуют специальные сессии, цель которых – помочь членам совета директоров осознать новые реалии экспоненциального мира. Один дальновидный генеральный директор крупной европейской компании взял за правило регулярно направлять своих самых консервативных и реакционных членов совета на программы обучения наподобие той, которая предлагается Университетом сингулярности. Он убежден: для того чтобы директора не тормозили прогресс, необходимо вовремя ломать их устаревшие убеждения и закоснелый менталитет.

Хорошая новость состоит в том, что не все члены совета директоров страдают узким взглядом на мир; на самом деле многие из них обладают поразительно прогрессивным мышлением. Юри ван Геест обнаружил, что сорок самых влиятельных председателей советов крупных голландских компаний имеют гораздо более глубокое понимание нового экспоненциального мира, чем их генеральные директора. Ван Геест объясняет это тем, что директора имеют возможность смотреть поверх организационных границ и видеть более глобальную картину, тогда как генеральные директора вынуждены сосредотачиваться на своих компаниях и управлении текущим бизнесом.

Такая осведомленность среди членов совета директоров, особенно подкрепленная обучением, позволяет им обеспечить более действенную поддержку генеральному директору в его усилиях модернизировать компанию и адаптировать ее к ускоряющемуся миру. Если же генеральный директор не получит карт-бланш со стороны совета, он не сможет предпринять всех необходимых шагов, чтобы осуществить такое радикальное преобразование, и своим бездействием может поставить под угрозу существование всей компании.

Короче говоря, в этом непростом деле успеха можно добиться только при условии того, что вся управленческая команда, включая совет директоров, осозна́ет угрозы, с которыми сталкивается их компания в мире прорывных изменений, придет к общему видению и, засучив рукава, сообща возьмется за преобразование.

И еще одно замечание: наряду с обучением очень важно наладить эффективное управление советом директоров. Как отмечает Джейми Грего-Майер из Advisory Board Architects, 95 % компаний не имеют формальных процедур управления своими советами директоров, несмотря на огромную пользу, которую могут принести директора с хорошими связями. В отличие от них ЭксО используют систему OKR для отслеживания и оценки продуктивности не только команд и высшего руководства, но и членов совета директоров, которые обладают поистине огромными возможностями влияния на компанию.

Рекомендации. Обучайте членов совета директоров, чтобы они могли поддержать усилия генерального директора по радикальной трансформации компании. Также наладьте эффективное управление советом при помощи системы OKR.

Третий компонент стратегии трансформации руководства касается состава управленческой команды.

Как уже было неоднократно доказано, разнообразные с точки зрения пола, опыта и возраста команды обеспечивают наилучшие результаты. Между тем большинство крупных компаний поражают гомогенностью своих управленческих команд и советов директоров, большинство членов которых, ко всему прочему, окончили одни и те же бизнес-школы. Остальные же относятся к старшему поколению и далеки от новых технологий, иногда даже от электронной почты.

Большинство лауреатов Нобелевской премии сделали свои прорывные открытия в возрасте 25–30 лет. Средний возраст инженеров НАСА, работавших в программе «Аполлон», составлял 27 лет. Многие основатели компаний в доткомовскую эпоху были чуть старше двадцати. И тем не менее большинство компаний придерживаются убеждения, что чем старше руководители, тем более они прозорливы и дальновидны в понимании рынка. В условиях стремительных изменений это предположение перестает быть верным.