Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Без трудовых договоров компания должна поддерживать атмосферу, стимулирующую сотрудников на достижения, и соответственно строить систему вознаграждений. По моему мнению, договоры, призванные удерживать сотрудника, скорее побуждают его уйти. А удерживают они тех, у кого нет другого пристанища. Основная причина бедственного положения современной системы американского образования – система срочных трудовых договоров. Это относится и к непреподающим профессорам в Беркли, и к толстозадым чиновникам Шенкера в Бруклине. И не думайте, что дети этого не знают.

В нашем обществе дела делаются только благодаря людям, имеющим убеждения.

Билл Бернбах, создавая самое потрясающее рекламное агентство своего времени, собрал у себя в кабинете совещание за круглым столом. Он попробовал, было, стандартный прямоугольный стол, но, как он сказал: «Младшие сотрудники всегда сидели в конце стола, а я сидел во главе. При этом я успел заметить огонь убежденности именно в глазах младших сотрудников. Сидя за круглым столом, я был ближе к ним, и так мне легче было не пропустить его».

С другой стороны, экономика изобилует гигантскими институтами – научными, религиозными, образовательными или художественными, имеющими мало общего с убеждениями, зато способными служить памятниками человеческому эго. Наверняка рядом с вами расположен один из подобных институтов. Что касается меня, я могу припомнить даже несколько. На них уходит масса средств. Много хороших людей работает там. Но безрезультатно.

Прежде чем вы начнете тратить усилия на новое начинание, стоит задать самому себе несколько вопросов: «Пытаемся ли мы сделать что-то действительно стоящее?», «Или мы возводим очередной памятник чьему-то болезненному эго?»

Увольнять сотрудников неприятно, но время от времени необходимо. Это искусство, которым пренебрегают во многих организациях. Если сотрудник не показал никаких результатов в течение года (максимум двух), признайтесь, что вы ошиблись в нем. Держать его несправедливо, прежде всего по отношению к другим сотрудникам, которые вынуждены компенсировать его неудачи своей работой и исправлять то, что он напутал. И это несправедливо по отношению к нему самому. Может быть, он сможет добиться успеха в другой компании или другой сфере бизнеса.

Руководители часто уклоняются от исполнения этой неприятной обязанности. Но избавление от неэффективных сотрудников – такой же стимул для организации, как впечатляющие премии для результативных исполнителей. В случае участия сотрудников в прибыли, удерживая непригодных, вы наказываете способных.

Не забывайте, что первое впечатление об эффективности сотрудника часто бывает ошибочным. Некоторым требуется долгий разгон, чтобы достигнуть вершины, другие вначале кипят энергией, но очень скоро выдыхаются.

Увольняя человека, не стоит проявлять ненужную жестокость. Найдите правдивую причину, которая позволит ему сохранить самоуважение. Обычно убедительно звучит объяснение, что его умения и опыт не совсем то, что нужно вам, или что пересмотрены требования к должности. Если вам удастся не задеть его чувство собственного достоинства, то, выйдя из вашего кабинета целым и невредимым, он сможет двигаться дальше.

Хороший способ отличить руководителя от рядового сотрудника – это выяснить, сколько людей он уволил лично. Если только одного или двух, скорее всего, по природе своей он рядовой работник. Поставленный над другими сотрудниками, он может промучиться несколько дней из-за необходимости уволить плохого работника. Он станет держаться за того, кто явно не справляется, или переведет раненого и алчущего крови тигра в другой отдел компании. Хороший руководитель доверится своему шестому чувству, подсказывающему, что Чарли не подходит для этой работы, уволит его и пару ночей будет плохо спать. Но если он окажется прав, организация от этого выиграет.

Если вы унаследовали (или построили) офис, который нуждается в хорошей чистке, единственное надежное средство – это переехать из города, оставив весь балласт позади. Один из моих друзей проделывал это четыре раза в разных компаниях. Результаты всегда были одинаковы:

1. Ценные сотрудники уверены в своем будущем и едут с вами.

2. Сотрудникам с сомнительным будущим (и их женам) не приходится сталкиваться с увольнением. «Компания уехала из города», – скажут они и быстро найдут новую работу, часто у ваших конкурентов, которые будут считать, что крепко вам насолили.

3. Новые люди в пункте вашего назначения лучше, чем те, кого вы оставили позади, и полны энтузиазма, поскольку работают только с лучшими из ваших сотрудников.

В десять раз проще начать что-то, чем прекратить. Но идеи не вечны, они работают лишь в пределах ограниченного времени [43].

Если бы у Curtis Publishing был достойный вице-президент, ответственный за упразднения и отмены, журнал Saturday Evening Post , который много лет оправдывал идею своего создания, был бы упразднен до того, как послужил причиной краха карьер и капитала.

Двигатель внутреннего сгорания давно уже пора заменить каким-нибудь двигателем внешнего сгорания (не загрязняющим окружающую среду).

General Foods, Американская федерация труда – Конгресс профсоюзов, Бюджетное бюро и Фонд Форда должны взять себе за правило время от времени избавляться от своих худших продуктов, услуг или видов деятельности. И я не имею в виду сокращение их объема или модернизацию – я имею в виду полную ликвидацию.

И для того, чтобы все мы увидели свет в конце туннеля, может быть, стоит издать закон, согласно которому федеральное правительство будет обязано следующие 100 лет упразднять по два старых вида деятельности при создании одного нового?

Разумная идея. Но в ее осуществлении можно зайти очень далеко. Около 10 лет назад American Express ввела процедуру автоматического увольнения сотрудников в возрасте 65 лет. Их конкуренты плясали от радости. Мне же кажется, что некоторые сотрудники, подобно винам 1945, 1959 и 1961 гг. из знаменитых виноградников Бордо, с возрастом становятся только лучше. Так что я бы не распространял подобный порядок на специалистов, не имеющих подчиненных.

Ранний уход на пенсию тоже имеет смысл и идет на благо людям, которые, подобно винам 1951 и 1954 гг., не оправдали надежд.

Но более важна смена генерального директора через каждые пять или шесть лет (см. «Предел гостеприимства»).