Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Разумеется, я имею в виду сферу услуг. В производстве закупки – задача производственных и инженерных служб. Если кому-то в компании понадобится секундомер, он может позвонить в отдел закупок или просто купить, чтобы избежать волокиты.

Мне говорили, что федеральное правительство, пытаясь сэкономить за счет объединенных закупок, на самом деле переплачивает в среднем 20 % за каждый карандаш, который можно приобрести в любом недорогом магазине.

Она хорошо проявила себя и с финансовыми аналитиками, и с портфельными менеджерами, которые хотели прийти побеседовать с нами. Когда один из них позвонил, чтобы назначить встречу, я изложил правила: «Наше следующее заседание (они у нас проходили раз в месяц) состоится 10 апреля. Время – с 10 до 16. Будут присутствовать еще три или четыре аналитика. Мы предоставим вам комнату для заседания совета, и вы можете пригласить туда любых представителей руководства по одному». Сначала эта идея не понравилась никому. Но позднее каждый признал, что почерпнул много информации из вопросов других аналитиков. И каждый был впечатлен открытостью и компетентностью наших людей. В то же время мы потратили менее 45 минут на сотрудника Avis в месяц.

Каждый, кто сталкивался с переездом головного офиса, знает, как это дорого. С точки зрения счетов к оплате два переезда равны одному пожару. Моя заинтересованность в единообразной мебели проистекает из уважения к срокам. Через шесть месяцев после переезда, когда компания оправится от шока, предоставьте каждому руководителю одинаковый бюджет на декорирование офиса и позвольте ему побезумствовать, если ему этого хочется. Если кому-то кажется, что подушки, разбросанные на полу, психоделические постеры и ультрафиолетовый свет помогут ему в работе, я полностью за. Другие соображения по поводу офисной философии см. «Телефонные операторы».

В найме сотрудников важно то инстинктивное ощущение, которое возникает между начальником и кандидатом: хорошее, плохое или вообще никакое.

Любой, кто зарабатывает $15 000 или имеет в подчинении других людей (например, супервайзер смены рабочих клавишных перфораторов может зарабатывать $6000), должен иметь это право. В маленьких организациях (около 200 сотрудников) право должен иметь каждый.

Когда вы разберетесь с коэффициентами 0, Х и 2Х, спросите: «Есть ли кто-нибудь с рейтингом 2Х%, чьи результаты говорят сами за себя?» Если есть такие, чья эффективность соответствует 3Х или 4Х, это обычно вызывает всеобщее одобрение.

Я оценивал сам себя, а затем представлял оценку на рассмотрение совета директоров. Предполагалось, что они могут понизить ее, но не повысить (см. «Зарплата президента: он действительно стоит $250 000?»).

В особо важных случаях, однако, не обойтись без таких, как Томас Коркоран или Ллойд Катлер.

Если вы беспокоитесь по поводу качества писем, попросите прислать вам несколько выбранных наугад копий – но не задерживайте ответы в ожидании вашей реакции. Постарайтесь не придираться к мелочам. Если письма не соответствуют требованиям, перепишите наихудшие и храните их у себя, пока их наберется не меньше дюжины. Затем сравните и обсудите с сотрудниками их варианты и ваши. Вашу помощь оценят, и качество писем улучшится.

Тут действует Принцип Питера: «В иерархической системе каждый работник достигает уровня своей некомпетентности (сливки будут подниматься, пока не прокиснут)». Вывод Питера: «Рано или поздно на каждой должности оказывается человек, не способный выполнять свои обязанности». The Peter Principle by Peter and Hull, New York: Morrow, 1969.

Вроде Банки Кнудсена и Бо Полка.

Расизм часто бывает завуалирован. Вы уже не услышите, чтобы компанию называли «негритянской» или «жидовской». Женщины по-прежнему не входят в число полноправных сотрудников: «Зачем ей повышение, она и так немало зарабатывает для женщины».

Чтобы сотрудники Doyle Dane Bernbach (DDB) и Avis понимали представление Бернбаха об идеальном взаимодействии агентства и рекламодателя, я написал «Рекламную философию Avis», поместил ее в рамку и повесил у каждого в офисе (как у клиента, так и в агентстве). Вот что я написал:

Рекламная философия Avis

1. Avis никогда не будет знать о рекламе больше чем DDB, а DDB никогда не будет знать о прокате автомобилей больше, чем Avis.

2. Цель рекламы – убедить предпринимателя, постоянно берущего в прокат автомобиль для деловой поездки, отпуска или домашних нужд, воспользоваться услугами Avis.

3. Будет предпринята серьезная попытка создать рекламу в пять раз более эффективную (см. п. 2), чем реклама конкурентов.

4. В связи с этим Avis либо одобрит, либо не одобрит, представленные рекламные тексты, но не будет пытаться улучшать их. Любые изменения, предлагаемые Avis, оправданы только в случае существенной технической ошибки (например, неправильного изображения униформы).

5. В связи с этим DDB представляет к рассмотрению только такие рекламные сообщения, которые оно рекомендует как агентство. Оно не будет предлагать Avis пробные варианты.

6. Выбор средства массовой информации предоставляется DDB. Тем не менее предполагается, что DDB изъявит желание воспользоваться рекомендациями Avis относительно оценки рынка или особых ситуаций, особенно случаев, когда цифры не отражают реальной картины. Решения по поводу средств массовой информации могут обсуждаться. Главный критерий – уверенность. Компромиссы не желательны.

Петроний Арбитр (примерно 60 г. н. э.)

Ральф Кординер, будучи в составе высшего руководства General Electric, действительно не знал о ценовом сговоре своих сотрудников.

Поднимитесь на лифте на 34-й этаж Time / Life Building в Нью-Йорк-Сити. Вы можете ходить там, не встретив ни одного человека, за исключением пары служащих рецепции.

Четыре собрания совета в год будут неизмеримо меньше тяготить ваших руководителей подразделений и бухгалтеров, чем 12.

Я не предлагаю, чтобы вы вывешивали данные о зарплате. Прежде всего это преувеличивало бы значимость денег. Но вы не должны допускать ситуации, когда стыдно обнародовать их. Той ситуации, в которой вы и находитесь.

В Avis я воспротивился требованиям расширить площади головных офисов. Когда компания с $30 млн выросла до $75 млн, мы остались на тех же 30 000 кв. футов. Все шутили, что мы сидим «друг у друга на головах». Когда требования стали еще настойчивее, я позволил паре подразделений переехать в соседние здания. Но только подразделениям со своими центрами прибыли. По крайней мере есть критерий эффективности. Но стоит позволить переехать какой-нибудь вспомогательной службе вроде бухгалтерии, то, если разделение не оправдает себя, ее сотрудники тут же начнут сублимировать свое разочарование в строительстве империи прежде, чем вы поймете, что происходит.