Дэвид Гейдж - Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе

Разделение доходов и прибыли от продажи компании обычно зависит от процентов владения. Помимо этого, партнер, отвечающий за операционную деятельность, может получать управленческий гонорар (заработную плату), но чем выше вознаграждение, тем меньше процент владения и получаемые дивиденды. Операционные партнеры могут договориться о более низком вознаграждении и более высоком проценте владения; при таком раскладе повышается процент операционной прибыли и доля в стоимости собственности.

Здесь следует помнить о том, что при неодинаковом вкладе партнеры должны досконально обсудить методы изъятия денег. Более того, крайне важно прояснить все ожидания касательно расходов, уменьшающих прибыль, включая управленческий гонорар и модернизацию оборудования, поскольку эти два типа расходов делят прибыль партнеров непропорционально.

Владельцы компании Romancing the Woods Дэвис и О'Лири (речь о них шла в главе 1) – пример партнерства, в котором оба партнеры занимают активную позицию, внося свой вклад и создавая целое, значительно превосходящее совокупность элементов. Дэвис кратко охарактеризовал их союз: «Боб управляет фабрикой, я занимаюсь маркетингом. Он отвечает за результат на выходе, я – за поступление заказов. Я создаю чертежи, его люди воплощают их в жизнь. Вера в наш бизнес – вот что нас объединяет». Бизнес не был бы жизнеспособен без участия и вклада любого из партнеров, и заменить одного из них не так-то просто.

При подобном раскладе каждый партнер вкладывает уникальные знания и умения и выполняет определенные обязанности. Поэтому их работа оценивается по разным критериям. Тем не менее очевидно, что достижения каждого человека, хоть и различаются, вполне сопоставимы. Следовательно, и вознаграждение должно быть одинаковым. Так и есть. При равной степени компетентности и преданности делу равное вознаграждение – удачный вариант. «Партнеры есть партнеры, – резюмировал Пол Карлин. – Если партнеры вкладывают совершенно разные умения – в осуществлении текущей деятельности, маркетинге, финансах – и добиваются равных результатов, они автоматически избавляют себя от массы хлопот». По словам Боба Хурвитца, преимуществом является «тот факт, что зависти при таком раскладе не остается места».

Если партнеры получают равное вознаграждение, как Карлин и Джонсон, компетентность и преданность делу выходят на передний план. Если кто-то из партнеров не может похвастаться доскональным знанием своей сферы или перестает справляться с обязанностями, равное вознаграждение теряет смысл. То же самое относится и к тем случаям, когда партнер утрачивает интерес к работе. На первых порах все люди выкладываются на 100 %, но затем чей-то интерес и амбиции угасают. Если различия в степени участия сохраняются на протяжении длительного времени, зарплата пересматривается. Партнерам, которые изначально соглашаются на равную компенсацию, стоит учитывать степень участия при оценке работы.

Равная зарплата избавляет партнеров от обсуждения щекотливой темы – различное вознаграждение за различные виды работ. Партнеры могут решить, что равное вознаграждение не является справедливым, и устанавливать зарплаты, ориентируясь на рынок и типичный размер компенсации за аналогичный труд. Такая стратегия, однако, нередко способствует конкурентной борьбе за определенные позиции. Если, к примеру, президент получает на 25 % больше, чем вице-президенты, партнеры могут соперничать за президентское кресло исключительно по одной этой причине. А проиграет в конечном счете компания.

Еще одна проблема – достижение всеобщего согласия с рыночной стоимостью различных специалистов. Разница в оплате за одну и ту же работу может быть большой, к тому же частные компании не предоставляют точные сведения и отличаются своеобразной компенсационной политикой. Партнеры должны знать об этих сложностях и всесторонне обсудить их, прежде чем выбирать ту или иную стратегию.

В узкоспециализированных фирмах (инженерных, архитектурных, бухгалтерских, адвокатских и медицинских) партнерами становятся люди с одинаковыми умениями. Они обладают одинаковыми талантами, предоставляют одинаковые услуги и оцениваются по одинаковым критериям. На фоне этих трех практически идентичных аспектов незначительные различия заметно выделяются, в особенности если сказываются на итоговых показателях. Один адвокат может обслуживать больше клиентов, чем другой. Продукты одного инженера приносят регулярную прибыль, а от продуктов другого одни убытки. Один архитектор убеждает клиентов расширять первоначальные проекты по дизайну, в то время как другой проектирует только то, что заказывают клиенты. Если компенсация распределяется равномерно, то из-за этих очевидных различий некоторым людям (адвокату с наибольшим числом клиентов, инженеру с прибыльной продукцией, архитектору с масштабными проектами) система начинает казаться несправедливой.

И хотя в плане компенсации многие фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, руководствуются принципом «партнер есть партнер», находится немало компаний, отказывающихся от системы равной оплаты. Свои позиции в этом вопросе поменяли и фирмы, строго придерживавшиеся правила, согласно которому партнеры одного ранга (младшие, старшие) получали одинаковую компенсацию. Теперь партнеры, демонстрирующие исключительное усердие, или партнеры, приносящие наибольшую прибыль, получают больше, чем остальные. Фирмы, придерживающиеся такой схемы, считают, что справедливое вознаграждение определяется рынком.

Важность различий между равным вознаграждением и вознаграждением с учетом рыночного уровня трудно переоценить. В любом партнерстве в зависимости от используемой системы в карманы партнеров могут перетекать десятки или сотни тысяч долларов. Именно несоответствие между способностью приносить доход и рыночной стоимостью партнера стало причиной реорганизации Anderson Worldwide [36]в 1989 году, в результате которого было выделено два подразделения: аудиторское и гораздо более прибыльное консалтинговое. До разделения консультанты ежегодно выплачивали аудиторам сотни миллионов долларов для уравнивания заработной платы.

Сторонники вознаграждения по заслугам утверждают, что подобная система позволяет компании удерживать наиболее эффективных сотрудников, помогает партнерам прояснять ожидания друг от друга и противодействовать снижению производительности. Еще один приводимый ими аргумент: такая система создает атмосферу, в которой сотрудники стремятся к совершенствованию и не довольствуются достигнутым.