Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг

Увеличьте количество информации, поступающей из отдела продаж.Маркетологи обычно жалуются, что специалисты по продажам слишком заняты, чтобы делиться своим опытом, идеями и знаниями. И действительно, лишь немногие представители отдела продаж проявляют инициативу и тратят свое драгоценное время, чтобы поделиться информацией о покупателях с отделом маркетинга. У них есть показатели, которых они должны достичь, они ограничены временем, в течение которого должны встречаться с клиентами и заключать сделки. Чтобы теснее сочетать отделы маркетинга и продаж, топ-менеджерам нужно сделать так, чтобы специалисты по продажам могли делиться своим опытом, минимально сдвигая свой график. Например, отдел маркетинга может попросить вице-президента отдела продаж суммировать информацию о продажах раз в месяц или раз в квартал. Отдел маркетинга может создать более короткие информационные формы, обзоры финансовых отчетов и данных системы управления информацией о клиентах либо расплатиться с отделом продаж за то, что они выделят время для встречи с интервьюерами из отдела маркетинга, чтобы услышать краткое изложение того, что думают их коллеги из отдела продаж.

Большинство организаций хорошо функционирует, когда отделы продаж и маркетинга действуют согласованно. Это особенно верно, если цикл продаж относительно короток, процесс продаж довольно прямолинеен и компания не обладает высокой культурой разделения ответственности. В сложных или быстро меняющихся ситуациях есть основательные причины сделать отношения отделов маркетинга и продаж интегрированными (см. врезку «Проверка на интегрирование отделов продаж и маркетинга»). Это означает объединение таких прямолинейных действий, как планирование, постановка целей, оценка клиентов и развитие ценностных предложений. Однако гораздо сложнее интегрировать процессы и системы двух групп; их следует заменить простыми процессами, мерами измерения и системами награждения. Организациям следует разработать общие базы данных, а также механизмы для постоянного усовершенствования. Сложнее всего менять культуру во имя поддержки интеграции. Лучшие примеры интеграции мы встречаем в компаниях, где и ранее подчеркивалась значимость разделенной ответственности и дисциплинированного планирования; там, где уже существовали системы показателей; где награды уже были привязаны к результатам; и где управление осуществлялось через системы и процессы. Чтобы перейти из согласованных взаимоотношений к интегрированным, сделайте следующее.

Назначьте директора по прибыли (или директора по работе с клиентами).Главное основание для интегрирования отделов продаж и маркетинга – то, что две функции имеют общую цель: генерирование растущего дохода.

Логично поставить оба отдела под управление руководителя высшего звена. Такие компании, как Campbell's Soup, Coca-Cola и FedEx, наделили директора по прибыли ответственностью за планирование и распределение дохода, необходимого для выполнения корпоративных задач. Директор по прибыли должен контролировать силы, влияющие на доход, – особенно отделы маркетинга, продаж, обслуживания и ценообразования. Этого менеджера могут также называть директором по работе с клиентами – звание, использующееся в компаниях Kellogg, Sears, Roebuck и United Airlines. Директор по работе с клиентами может принимать жалобы от клиентов или быть адвокатом клиентов в некоторых компаниях; но также это звание является признаком более широкой ответственности – за управление доходами.

Существует традиционное мнение, что отдел маркетинга должен брать на себя ответственность за первые четыре этапа типичной воронки продаж: осведомленность покупателя, осведомленность о бренде, пользование брендом и предпочтение бренда. (Воронка отражает влияние маркетинга и продаж на решения клиентов о покупке.) Маркетинг выстраивает предпочтения бренда, создает маркетинговый план и генерирует направления для продаж перед передачей задач в отдел продаж. Это разделение труда позволяет отделу маркетинга фокусироваться на стратегии и предотвращает вмешательство маркетологов в отдельные продажи. Но, если все идет не слишком хорошо, начинается игра во взаимные обвинения. Отдел продаж критикует план бренда, а отдел маркетинга обвиняет отдел продаж в том, что они недостаточно старательно работали и не были достаточно сообразительны.

Отдел продаж отвечает за последние четыре шага воронки: намерение совершить покупку, покупку, лояльность покупателя и рекомендации покупателя. Продавцы обычно разрабатывают собственную воронку продаж для задач, которые возникают в течение первых двух шагов. (Сюда входит поиск клиентов, определение их нужд, подготовка и презентация предложений, обсуждение контрактов и собственно акт продажи.) Помимо некоторых направлений на стадии поиска клиентов, отдел маркетинга слишком часто не играет никакой роли в этих задачах.

Определите шаги в воронках продаж и маркетинга.Отделы продаж и маркетинга отвечают за последовательность действий и событий (ее иногда называют воронкой), которые ведут покупателей к покупкам и, желательно, – к установлению длительных отношений с компанией. Такие воронки можно описать с точки зрения покупателя или с точки зрения продавца. (Типичная воронка основывается на последовательности покупательских решений – последовательность можно посмотреть на врезке «Воронка продаж».) Отдел маркетинга обычно отвечает за первые несколько шагов: построение узнаваемости и предпочтения бренда у покупателей, составление маркетингового плана и генерирование указаний для продаж. Затем отдел продаж выполняет маркетинговый план и следует указаниям. Это разделение труда по-своему ценно. Оно простое и предотвращает чрезмерную вовлеченность отдела маркетинга в отдельные продажи за счет занятий стратегией. Но передача управления предусматривает серьезную расплату. Если все идет не слишком хорошо, специалисты по продажам могут сказать, что план был слабым, а маркетологи – что специалисты по продажам работали недостаточно старательно или не проявили достаточно ума. И в компаниях, где отдел маркетинга осуществляет передачу управления, маркетологи могут потерять контакт с активными покупателями. Тем временем отдел продаж обычно разрабатывает собственную воронку, описывая последовательность задач по продажам. Воронки такого типа – интегрированные в систему взаимодействия с клиентом и в процессы прогнозирования продаж и ревизии финансовых операций – формируют все более важную основу для управления продажами. К сожалению, маркетинг часто не играет никакой роли в этих процессах. Некоторые компании, изученные нами во время исследования, однако, интегрировали маркетинг в воронку продаж. Например, в ходе прогнозирования и квалификации отдел маркетинга помогает отделу продаж создать общие стандарты для направлений и возможностей. На стадии определения потребностей отдел маркетинга помогает отделу продаж разработать ценностные предложения. Во время фазы разработки решения отдел маркетинга предоставляет «материалы по решению» – организованные проекты и руководства, так чтобы специалисты по продажам могли разрабатывать решения для клиентов без необходимости каждый раз заново изобретать колесо. Когда покупатели близки к тому, чтобы принять решение, маркетологи вносят свой вклад в материалы по конкретным примерам, историям успеха и посещениям сайта, чтобы помочь ответить на возникающие вопросы покупателей. И во время переговоров при заключении контракта специалисты по маркетингу дают команде продаж советы по планированию и ценам. Конечно, вовлеченность маркетинга в воронку продаж следует дополнить вовлеченностью отдела продаж в стратегические решения, которые принимает отдел маркетинга. Специалисты по продажам должны работать вместе с маркетологами и специалистами отдела исследований, решая, как делить рынок на сегменты, какие продукты предлагать каким сегментам и как позиционировать эти продукты.