Стивен Кови - Быть, а не казаться. Размышления об истинном успехе

Внутренний диалог ведут многие люди, но им не хватает мужества признавать ошибки, извиняться или внедрять в свою жизнь перемены. Мужество – одна из составных частей цельности. Тому, кто не культивирует в себе цельность, не хватает мужества признавать ошибки и менять курс.

Цельность привносит в жизнь несомненные преимущества.

• Один из плодов цельности – мудрость . Если вы спокойны, если ваше ощущение безопасности исходит изнутри, вы лучше оцениваете все происходящее. Вы не склонны драматизировать ситуацию и впадать в крайности, ваше восприятие едино и неделимо. Вы лучше соблюдаете баланс. Как мудрый человек, вы видите все в правильной перспективе и в правильных соотношениях, не переоцениваете, но и не недооцениваете. Как говорил Гамлет, вы «двигаетесь в согласии с диалогом, говорите, следуя движениям».

• Второй плод цельности – изобильное мышление . Если вы уверены в себе, не сравниваете себя постоянно с кем-то или с чем-то, если вас не волнует тот факт, что кто-то богаче или успешнее вас, то ваша жизнь – неистощимый рог изобилия. Как говорил Гамлет: «Сами по себе вещи не бывают ни хорошими, ни дурными, а только в нашей оценке». Если вы чувствуете себя бедным и обделенным, то ваш удел – пребывать в нищете. Если вы видите во всем источник богатства, пусть и скрытого, то найдете способ черпать из этого источника.

• Третий плод цельности – синергия . Если ваша уверенность не зависит от того, что о вас думают другие, вы спокойно сотрудничаете с людьми и находите оптимальные решения в духе «выиграл/выиграл». Вы смело высказываете свои идеи, потому что ваше намерение – найти лучшую из возможных альтернатив, а не получить награду за великолепную мысль.

• Еще один сладкий плод личной и организационной цельности – отношения, основанные на доверии. Вам просто не удастся добиться цельных взаимоотношений без истинной личной цельности. Большинство базовых характеристик в бизнесе – включая конкурентоспособность, предприимчивость, ответственность, качество, добавленную стоимость и работу с клиентами – опираются на доверие. А доверия заслуживают только цельные люди.

Почему же при таком внимании к цельности и этике мы часто наблюдаем бреши как в личной, так и в корпоративной этике?

Вот уже много лет в колледжах и компаниях изучению норм этики уделяют большое внимание.

Компании тратят на этические программы огромные средства. Но, к сожалению, как сказал мне недавно один бывший директор по этике, «некоторые руководители озабочены прежде всего имиджем, тем, как их компания выглядит в глазах общества. В действительности этические программы часто бывают лишь ответом на требования общества или на какие-то внутренние расследования. Директора по этике выступают в роли переговорщиков между правдоискателями и бессильными и неинформированными индивидуумами, которые не знают, как еще можно решить проблему. Когда руководители придерживаются мнения о том, что цель оправдывает средства, рядовые работники улавливают этот сигнал. Они замечают, кого именно нанимают на работу, продвигают, вознаграждают – и почему. Они видят, кому сходят с рук преступления, кому прощается недопустимое поведение. Этические программы могут сделать людей более внимательными к таким вопросам, как сексуальное домогательство или сексистские высказывания, но они редко могут остановить или даже замедлить лавину неэтичного поведения. Такие программы служат всего лишь прикрытием для неэтичного поведения: люди просто становятся более изворотливыми».

Работа над тем, чтобы «выглядеть этичными», – фундаментально ложный подход, так как он не имеет ничего общего со скромностью. При таком подходе мы можем говорить лишь о гордыне – когда люди и компании рассуждают об этике, но на самом деле она не становится неотъемлемой частью их существования.

Когда университеты вводят курсы, посвященные этике, а корпорации создают отделы, занимающиеся этическими вопросами, люди воспринимают этику как некий чиновничий инструмент, а не как на основу своего существования.

Этическая дилемма аналогична дилемме качества. Вы не можете завести у себя департамент качества и считать, что дело сделано и больше ничего и не надо. Вы не можете добавить продукту качества после того, как работа над ним завершена, – вы должны изначально заложить, встроить в него качество, видеть его производство через призму качества. Точно так же бесполезна и «инспекция этики». Когда каждый сотрудник принимает на себя личную ответственность за этичное поведение, вам вряд ли придется беспокоиться на этот счет, поскольку этичное поведение станет частью человеческой натуры, а не ответственностью некоего искусственно созданного департамента в дальнем конце коридора.

Когда лидер открыто и четко следует этическому кодексу, он вдохновляет и окружающих. Управляющий совет одного из крупных университетов так напутствовал своего нового президента: «Некоторым удавалось добиться вершин успеха в профессиональной, общественной или финансовой деятельности, пользуясь недозволенными методами. Другие оказывались более хитроумными, однако и они, карабкаясь к вершине, демонстрировали непонимание своих любимых, друзей и коллег. Тех, в ком сочетаются честь, цельность, лояльность и внимание к близким и друзьям, на самом деле немного. Вы принадлежите к этим немногим».

Слишком часто этика существует отдельно от повседневной жизни компании. Профессиональные морализаторы могут суетиться, читать лекции, поучать, но чаще всего их деятельность – лишь ответ на поступки неэтичных людей, которые боятся лишь того, что их на чем-то поймают. Они могут успокоить страсти, уговорить кого-то не подавать судебный иск, но они не могут предотвратить неэтичное поведение или сделать этичное поведение неотъемлемой частью бытия.

До тех пор пока между декларациями о корпоративной этике и поведением отдельного человека будет существовать огромный разрыв, индивидуум не будет чувствовать себя обязанным жить согласно корпоративным этическим стандартам.

Видение, миссия, этика и заявления о ценностях будут тем более весомыми, если вы будете создавать их не в спешке. Они не должны превращаться в очередной формальный документ, который можно обнародовать, потому что того требуют обстоятельства, а потом спокойно о нем забыть. Вовлекая в создание этического кодекса всех сотрудников и регулярно вместе с ними его пересматривая, вы вносите в культуру своей компании скромность и мужество.

Декларации об этике становятся конституцией компании. Вам больше не нужно «казаться этичными». Ваш департамент по этике – не просто очередной чиновничий институт, а ваша компания становится для тех, кто в ней работает, второй семьей. Ваши сотрудники скромны и смиренны, потому что знают, что всем правят принципы, а не начальники, программы или политика. Они не только верят в неизменность принципов, у них есть мужество жить в соответствии с ними.