Дэниел Ергин - В поисках энергии. Ресурсные войны, новые технологии и будущее энергетики

Чтобы повысить эффективность и снизить затраты, некоторые компании – с одобрения антимонопольных органов – объединили на ключевых рынках свои нефтеперерабатывающие предприятия и сети АЗС. Но ни одна из них не преследовала цель радикально изменить сложившийся ландшафт с четко установленными межкорпоративными границами, прочерченными решением Верховного суда США в 1911 г.

Среди тех, кто был убежден в необходимости радикальных перемен, был глава BP Джон Браун. Получив степень бакалавра по физике в Кембриджском университете и затем диплом инженера-нефтяника, Браун хотел заняться академическими исследованиями. Но вместо этого пошел работать в BP, где его отец был руководителем среднего звена, и на некоторое время осел в Иране. Его мать во время войны пережила Освенцим, о чем было известно очень немногим вплоть до ее смерти в 2000 г.

Браун пришел в BP в 1966 г. стажером. Он быстро проявил себя «птицей высокого полета», как говорят британцы, и стремительно продвигался по служебной лестнице. В 1995 г. он стал генеральным директором. По словам Брауна, он был уверен в том, что «нам нужно было изменить правила игры. BP застряла на месте со своей психологией островной британской компании средней величины. Это было или-или».

На собрании совета директоров BP Браун изложил причину для слияния: BP была недостаточно большой. Если она не поглотит кого-нибудь, то рискует стать объектом поглощения сама. BP должна стать больше, чтобы выиграть на эффекте масштаба, снизить затраты и получить возможность браться за более крупные и рискованные проекты. Такое укрупнение придаст ей вес, который заставит национальных нефтяных гигантов воспринимать ее «всерьез». Браун опасался, что члены правления решат, будто всего за год пребывания в кресле генерального директора он тронулся умом. Но, к его немалому удивлению, совет директоров предварительно дал добро.

Лучшим вариантом для BP, казалось, была Mobil, вторая по величине компания, образовавшаяся после разделения Standard Oil Trust. За прошедшие десятилетия она выросла в одну из крупнейших международных интегрированных нефтяных компаний. И в одну из наиболее известных. Символ компании – красный крылатый конь – был узнаваем во всем мире.

Генеральным директором Mobil был Лусио Ното. Известный всей отрасли как просто Лу, он имел обширный опыт международной деятельности и поразительно широкий круг интересов от оперы до восстановления двигателей старых спортивных автомобилей.

Mobil столкнулась с серьезными стратегическими проблемами. Значительная часть ее прибылей поступала из одного источника – от проекта Arun по добыче и производству СПГ на острове Суматра в Индонезии. Но, как выразился Ното, «Arun катился под гору». Добыча на месторождении начала снижаться, требовались новые инвестиции, а это означало временное снижение корпоративных прибылей, пока не будут запущены новые проекты. Это могло вызвать недовольство акционеров Mobil и сделать ее уязвимой к враждебному поглощению.

Компании требовалось время. «Чтобы получить один действительно хороший актив в добывающей части комплекса, – говорил Ното, – у вас на сковородке должно жариться шесть других проектов, в которые вы должны вкладывать деньги, опыт и технологии». Более того, новые проекты Mobil находились в Нигерии, Казахстане, Катаре и в Индонезии, а это означало, что перспективы компании были связаны с различного рода геополитическими рисками.

Особую проблему представляло крупное шельфовое месторождение природного газа в Катаре, в Персидском заливе. Из-за гигантских размеров месторождение требовало огромных инвестиций. «Чем больше мы узнавали о Катаре, – сказал Ното, – тем больше понимали, что этот проект не поднять одной компании».

«Нам нужно было что-то делать, – вспоминал Ното. – Выжить бы мы смогли. Но процветать – нет».

Mobil была готова вступить в переговоры с BP. Но важно было соблюдать секретность. Любая утечка информации наносила вред обеим компаниям и могла обрушить их акции. Браун и Ното набросали план компании с двумя руководящими центрами и листингом на Нью-Йоркской и Лондонской фондовых биржах. В конце концов, после длительных переговоров и размышлений, Mobil пришла к выводу, что поглощение Mobil не принесет ее акционерам никакой премии.

Ното встретился с Брауном в отеле Carlyle в Нью-Йорке. Его послание было предельно простым: «Без премии не будет сделки».

«Я не могу пойти на это», – сказал Ното. Браун был ошеломлен. Чтобы исключить возможное непонимание, Ното протянул ему короткое, тщательно составленное письмо, начинающееся словами «Дорогой Джон», в котором он выражал глубокую признательность за дискуссию, но ясно, абсолютно ясно давал понять, что все кончено.

Они стояли друг напротив друг, и им нечего было больше сказать. «Я не знаю, что будет дальше», – наконец произнес Ното.

Браун летел домой в полном молчании. Что скажет его собственный совет директоров, убедить который ему стоило так много труда, когда услышит от него эту новость? Возможно, они решат, что он и вправду тронулся умом 7.

Сразу же по возвращению в Лондон Браун позвонил Лоренсу Фуллеру, генеральному директору базирующейся в Чикаго компании Amoco. Бывшая Standard Oil of Indiana, Amoco входила в число крупнейших американских нефтяных компаний. Хотя большая часть ее активов была сосредоточена в США, она одной из первых появилась в Каспийском регионе после развала Советского Союза и теперь вместе с BP была ведущим партнером в Азербайджане.

Сначала разговор шел о состоянии дел в Азербайджане. Но это было лишь предисловием. Наконец Браун задал свой вопрос.

«Что вы думаете о будущем Amoco? – спросил он. – Мне кажется, что сейчас настал подходящий момент для объединения компаний».

Фуллер не высказал удивления. Он напомнил Брауну о том, что в начале 1990-х гг. Amoco и BP уже обсуждали возможность объединения своих операций по нефтепереработке, но BP прервала переговоры.

«Что изменилось?» – спросил он.

«Стратегически, – ответил Браун, – нам необходимо слияние».

«Да, такого я не планировал, – сказал Фуллер. – Но почему бы и в самом деле не поговорить?»

Два дня спустя они встретились в зале Concorde терминала British Airways в аэропорту имени Джона Кеннеди в Нью-Йорке. Amoco уже осуществила ряд реструктуризаций и крупных стратегических проектов, пытаясь найти пути для дальнейшего роста, но без особых успехов. Фуллер, юрист по образованию и генеральный директор Amoco на протяжении почти десятилетия, видел будущее отрасли в мрачном свете. Поскольку BP была крупнее Amoco, их доли в новой компании должны были распределиться в пропорции 60 % и 40 %. Но переговоры забуксовали на структуре – нужно было решить, будет ли это компания с двумя штаб-квартирами в Лондоне и Чикаго и поделится ли Фуллер властью с Брауном.