Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Интересно, что Ллойд Добинс, читающий текст в кинофильме «Если это может Япония, почему не можем мы?» (см. главу 2), отметил в конце программы, что в Японии Деминг воспользовался преимуществами работы в среде, где традиционно проявляется бо́льшая склонность к сотрудничеству между руководством и рабочими. Видимо, у Добинса возникло впечатление, что если подходу Деминга и суждено преуспеть на Западе, то прежде его надо приспособить к западной действительности, основанной на конфликтах и конкуренции. Но этого никогда не могло бы случиться. Деминг говорит о «полном преобразовании стиля западного менеджмента», и он действительно имеет в виду именно это! Таким образом, существенная часть его философии посвящена переходу от внутреннего конфликта и конкуренции к настоящей командной работе внутри организации. Вот почему он говорит:

«Упорных усилий – недостаточно; они не гарантируют вам качества».

Если каждый прилагает усилия, максимальные с его личной точки зрения, то в результате это, как правило, будет напрасно потраченный труд. Всем следует работать в одном направлении, а именно в том, которое дает наибольшую пользу для компании в целом. Если энергию, растрачиваемую на конфронтацию между начальством и рабочими, удастся направить в русло взаимного сотрудничества, то не нужно обладать богатым воображением, чтобы представить, насколько огромной может стать разница в результатах. И будьте уверены, что это не одно и то же, когда жесткое руководство – не правительство (левое или правое) – «забивает» рабочих (по крайней мере образно) до полного подчинения. В отличие от других гуру в области управления качеством, Деминг ни в коем случае не удовлетворяется привычной для нас социальной средой весьма низкого качества и не старается приспособиться к ней. Он понимает, что такая среда представляет собой непроницаемый барьер для различного вида улучшений, не будь которого, улучшения стали бы возможны.

Естественно, что философия Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе. Мы знаем, что еще в 1950 г. Деминг учил японцев необходимости рассматривать потребителя как самое важное звено производственной цепи. Но Деминг идет гораздо дальше, чем остальные, предпочитающие говорить о качестве в терминах «удовлетворения потребителя при минимально возможных затратах». Например, в буклете «Позитивный вклад в улучшение бизнеса» т. е. мы можем прочитать о британском стандарте BS 5750 [7]:

«Термин “качество” имеет большое число различных значений, но BS 5750 рассматривает его в смысле пригодности для целей; то есть спроектирован ли и изготовлен ли продукт так, чтобы удовлетворить нужды потребителя».

Конечно, это с трудом согласуется с образом мыслей Деминга. Так, на стр. 137 «Выхода из кризиса» он пишет:

«Недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Разочарованный потребитель уйдет. К сожалению, удовлетворенный потребитель тоже может уйти, полагая, что он немного потеряет, зато сможет приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приносят постоянные покупатели, которые хвалят вашу продукцию и услуги и приводят друзей».

Также Деминг часто говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель не знает, что ему понадобится через год, через три, пять лет. Если вы, просто как один из его возможных поставщиков, будете ожидать того момента, когда сможете узнать о его желании, то вряд ли будете готовы предложить ему свои услуги.

Цель данной главы – краткое введение в четырнадцать пунктов программы Деминга для менеджмента и присущие западному стилю управления опасные болезни и трудности на пути к преобразованию. Она адресована главным образом тем, кто еще не прочитал книгу «Выход из кризиса», и характеризует подход Деминга на момент, соответствующий периоду написания этой книги. В данной главе мы не будем делать каких-либо попыток познакомить читателя с самыми последними вариантами подхода Деминга, в особенности это касается четырнадцати пунктов, или четырнадцати принципов, доктора Деминга; они будут рассмотрены в заключительной части книги.

Я хотел бы начать эту главу с цитат из превосходной статьи моих друзей Питера Шолтеса и Хиро Хакквеборда [8]из Joiner Associates Inc., Мэдисон, штат Висконсин, написанной ими вскоре после появления «Выхода из кризиса». Их статья, озаглавленная «Практический подход к качеству», начинается с перечисления основных принципов обеспечения качества. Самый первый из них блестяще отражает и развивает высокую оценку Демингом роли потребителя. Этот принцип стоит того, чтобы воспроизвести его здесь полностью, вместе с сопровождающим комментарием:

«Первый принцип обеспечения качества: качество начинается с услаждения потребителя».

Потребитель должен получить то, что он хочет, тогда, когда он этого хочет, и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя – это самое малое, что она должна сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы будут пребывать в экстазе, совет директоров – на верху блаженства, а ваша компания станет легендой Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге, значит, вы еще не приступили к достижению качества».

Другой важный вклад Joiner Associates, который я нахожу очень полезным, – так называемый треугольник Джойнера, предложенный самим Брайаном Джойнером (см. рис. 3). Эту наглядную иллюстрацию основ философии Деминга, выраженную всего семью словами, весьма трудно превзойти.

Вершина треугольника называется «одержимость качеством». В слове «одержимость» заключен весьма впечатляющий образ. Он, безусловно, доносит до нас глубинную и первостепенную важность качества, в противоположность его привычной роли второй скрипки, уступающей давлению сиюминутных обстоятельств и проблем. Однако слово «одержимость» также создает впечатление увлеченности некой идеей сверх всякой меры и резона, а это может ввести в заблуждение. На самом деле есть и смысл, и резон быть одержимым качеством, что кратко выражено «цепной реакцией» Деминга, которую, как мы знаем из «Выхода из кризиса», он рисовал на доске во время всех своих встреч с высшими менеджерами в Японии начиная с 1950 г. (см. рис. 4). Эта цепная реакция отображает тот факт, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности есть естественные следствия улучшения качества в том смысле, в каком мы понимаем и развиваем понятие «качество» в данной книге.